爱华网什么是企业家最重要的精神，想不到许多企业家的答案竟然是――“吃苦”两个字。新希望集团的总裁刘永好先生不仅是这样回答的，而且身体力行了，他从大连乘飞机刚到北京，就接受了本报的采访。
当然，作为一个优秀的企业家，仅有吃苦的精神还是不行的。就像刘永好先生自己所说的，民营企业创业初期更多凭的是胆量和拼搏精神，但做大以后就不行了，要升级，要蜕变，这是一个痛苦的过程。中国的民营企业，甚至是中国的企业，大多处在这个转变的十字路口。
许多人都知道，四川希望集团刘氏四兄弟以敢搏著称，最早下海的时候，他们是卖掉了自行车和手表等家当；当年从饲养鹌鹑转向饲料业，他们又忍痛杀掉了全部饲养的鹌鹑。但事后证明他们的选择是正确的，而且成功了。现在，四兄弟之一的刘永好又在进行新的拼搏，不仅进入了金融业和房地产，而且涉及高科技领域。当然这一次转型，没有像过去那样“残忍”，用刘永好自己的话来说，饲料业仍然是基础，他本人主要是从管理者的角色蜕变为投资人和战略决策者的身份。这种变化没有像过去那样轰轰烈烈，但却是一种内在的变化。
原先渴望从饲料业的管理者身份中脱出来的刘永好，本来希望能有些时间旅游或者打一打高尔夫，虽然身份转换的愿意实现了，但却仍然没时间打高尔夫。主持人也不清楚，中国企业家是否应该打一打高尔夫？
角色转换谈饲料少了
主持人：以前你曾经在北京大学光华管理学院做过演讲，谈的是饲料，现在你讲房地产多而讲饲料少了，是不是饲料在新希望的地位已经不重要了呢，还是有其他的原因？
刘永好：实际上到现在为止我们的基础产业仍然是饲料。早在1996年、1997年两年，我们提出创建百年新希望老店，上次在北京大学的演讲我也提出企业要做强做长，在此基础上做大，我们从来没有提出过要做世界500强企业，因为这是一个太遥远的目标，差异太大谈起来没有意义，容易给人以拔苗助长的感觉，不切实际。
另一方面，我们把饲料业作为基础产业，经过努力，最近几年新希望的饲料业应该说又上了新台阶，以前我们是家庭色彩较浓的民营企业，民营企业创业初期往往缺少资金，我们既是出资者，又是资本所有者，又是经营管理直接运作者，工人、管理者和老板三者一肩挑。这种情况在民营企业初期比比皆是，但随着企业规模做大，原有的格局显然不适合了：现在你用的人多了，规模大了，战线拉长了，没有精力既做投资者又做管理者，还做操作者，有可能首先丢掉操作者的身份，然后丢掉的是管理者角色，自己负责投资与战略决策，把投资与战略决策考虑在一起，我一直在向这个方向迈进。
在此条件下，我们提出我们的饲料业要逐步摆脱家庭式管理向现代企业制度迈进。什么叫现代企业制度，我们的探索是力求培养一个管理团队，让我从管理角色退到一个投资者和战略决策者的角色上，这两年是很有成效的。我们在全国有五十多家饲料厂，我现在退出两年多，几乎不管具体的事情，甚至有的总经理打电话来我都很少接，或者直接转交给具体负责的人。这些管理者都是我亲自带出来的，很有感情，有人经常对我说过：好久没有听到你有声音，心里不踏实。确实，大家摸爬滚打了十几年，一步步地走过来，事业发展中成长壮大，以前的角色都差不多，都是操作者，后来我们都变成了管理者，现在我更多地从管理者中脱出来，成为战略投资者，而他们成为管理者，这也是一个痛苦的过程，大家都要适应。经过两三年努力，目标都达到了。以前曾经讲过，
如果我能多去打打高尔夫球，有1／3的时间用来旅游，或许企业是处在规范有竞争力的阶段。现在看起来我们的企业在饲料业已经做到了――我没有管，但实际上我也没有闲着，没有去打高尔夫球，因为有新的事业在召唤。
主持人：我想这主要是由于事业发展引起的角色转换，另外从管理上来说，在不同的时间阶段上，把握管与不管也是一门艺术。为什么你不管了业绩反而更好了呢？
刘永好：产生这样的业绩，道理很简单，以前企业都是我在管理，但我还要用很多时间去考虑其他方面的事情，很多事情得不到及时的处理，效率低，而且有这样一个绝对的权威，其他人不能代替，结果往往造成决策的滞后，管理弱化，现在培养的管理团队，随时坚持在第一线，他们更为专业，专注。之所以我们在饲料业竞争如此强的情况下还得到如此的发展，依靠的是我们的机制创新，靠我这所谓的既管又不管的策略――管是相对的，我管的是战略格局和投资，重大的人事安排，所以我现在很少谈饲料，不是我们的饲料弱化了，而是团队规范化、更加有竞争力了，我可以放心地打高尔夫球了。
顺潮流而动，把握新机遇
主持人：对于现在的民营企业来说，你曾经说过的以前那种“双轨制”条件下的发财的时代过去了，那么，在新经济的时代背景下，民营企业新的发展机遇是什么？
刘永好：民营企业创业初期是靠胆量与拼搏，其中也在少部分人领先聪明才智抓住双轨制下的机会获得发展，随着社会的发展，现在单靠胆量和机会，甚至是利用双轨制下的政策机会的可能性越来越少，这是历史的必然。民营企业应该脚踏实地，坚苦创业的传统不能丢。另一方面，要顺时代潮流而动，去探索，寻找新的发展机会，不断创新，还要用现代科技武装自己，像掌握最新的生物科技和IT技术，跟上时代发展的潮流，企业发展才更有后劲，不落伍，才更有发展前景。
显然我们也意识到这个问题。刚才也谈到现在饲料业我管的相对少一些，但时间想去用来打高尔夫球还不行，因为社会已经进入高科技时代，加入WTO迫在眉睫，新机会需要去把握，新的经验需要去探索，这几年我们做得多的是在金融领域里的投资发展机会，先后成为民生银行的主要股东，抓住这个机会，民生银行的上市又给我们带来收益和回报，我们相信在民生银行的投资是正确的，回报很好。另外民生保险国家已经批准，我们也将是主要股东之一。另外，我们会在金融方面加强研究的力度，为此我们在北京成立了一个团队在研究金融业的发展趋势，世界经济一体化后产业资本和金融资本更好的结合，研究在一个相对垄断的领域里，在逐步开放的过程中把握新机会，求得快速的发展，把握产业资本和金融资本的结合抵抗可能的风险，把握金融行业逐渐开放的过程
中中国的民族金融资本如何与国际趋势有机的结合，以及存在的发展机会与潜力，我觉得我们做研究有所准备，就有可能迎接新的挑战，不至于落后。这几年我们在这方面加大了研究和投资，同时我们也加大了资本运作的力度，组建的新希望农业上市公司经过两年多的努力取得了较好的成效，我们也积极参股一些上市公司。把金融和投资做成产业投资的板块。我觉得这是一种积极的心态，也是一种产业的创新，我们一家传统的饲料企业，怎么在金融领域做些投资发展，这是一个新的机会，我们研究这些事情多一些。
房地产业，低潮进入
主持人：以前中国的房地产市场处于不规范和暴利阶段的时候，你曾到南方考察但没有进入房地产行业；现在房地产日趋规范的时候你们进入这个行业，这是为什么呢？
刘永好：以前我们是做饲料、做食品，做与吃相关的产业，改革开放解决的第一个问题是12亿人吃的问题，这给我们提供了巨大的商业机会，这段时间凡做与吃有关的产业都效益较好，我们抓住这个巨大的市场，取得了巨大的成绩。但是随着生活水平的提高，收入的增加，吃在人们生活中所占的比例越来越小，与吃相关的产业增长潜力受阻。虽然饲料业仍然是万岁产业，会继续存在和发展。相对人们的生活基本要求的吃穿住，住的问题正在解决的过程中，随着国家取消福利分房政策的落实，与国际逐步接轨，国家将住宅业作为一个支柱产业，随着人民生活水平的提高对住宅质量要求也逐步提高，住宅业所占人们收入的比重将逐步上升，与食品的下降相反。在比较发达的国家包括我国香港，住宅占一般人一生收入的20%、30%甚至是一半，这是一个巨大的产业，谁能
把握好机会进入就会获得巨大的回报，当然还会持续发展十年或者二十年，到相当发达后才形成饱和，如日本、美国，而我国还是快速成长的阶段。
住宅业方面地区性的品牌企业不多，全国性品牌更少。绝大多数地方的情况是这样的，早年靠政府的投入，靠垄断性的土地资源，垄断的房地产开发，一方面奠定的房地产开发的基础，但这种政府化或者垄断化的开发手段，随着市场化进程会逐步弱化，而外资投资的、民间投资的或者混合所有制投资的房地产开发企业正在逐步成长，大有后来居上的趋势，实际上这种格局多数地方形成了。
总体来讲，全国房地产开发市场存在这样的特点，多，开发商多；弱，企业实力弱；差，品牌不够亮；乱，管理乱；散，分散自各为政。这种格局与现在国家把房地产作为支柱产业的发展目标不相称。随着产业的迅猛发展，时间的推移，将会有一大批企业成为区域性的或者全国性的开发商，这个过程会有十年到二十年之久，香港的房产发展史清晰地给我们展示了这一发展轨迹。60年代香港有数百家房产商共同抢占一个市场，随着规模化、集约化、品牌化的推动，使得小乱杂的企业逐步淘汰，有实力、规范、有信誉的企业逐步壮大，现在有能力规模开发的只有十余家。而现在北京有上千家房产商，全国达几万家，形成了鲜明的对照。房地产开发的春秋战国时期会随着市场的规模化逐渐结束，较量出一批有品牌、有实力、有经营、有规模、有档次的企业，成为区域的
优势企业，甚至是全国性房地产品牌。而90%以上的企业将会改行或者被重组，最终形成为数不多的强者团队。
主持人：新希望作为一支新力量进入房地产业，你们的优势是什么，不足如何弥补？
刘永好：我们认为新希望的优势是我们有一定的实力和品牌、信誉、市场运作的经验，脚踏实地的管理手段，我们良好的社会声誉与政府的关系；不足的是专业的人才和经验，但我们可以利用我们的优势进行弥补，有意做成一个全国性房地产开发企业。我们希望有房地产开发经验的各级人才，或者有一定经验的开发商以及手中握有土地资源的人进行合作，共同发展，为房地产的振兴做出贡献。
当然我们也还有一些优势，政府的信任和社会的认同，对于我们的发展和销售都非常有利。我们在成都的房地产销售非常成功，现在已经做到几乎无房可卖的地步，形成了良好的品牌效应。我们在大连的项目刚开盘就销售了一百多套，这也与我们的品牌积淀有关，很多人谈到购买我们的房子是因为相信新希望的品牌。香港、台湾等地房地产界，除了看地段房型和价格外，最重要的第一是看发展商，第二是看法律手续是否完备，第三是看物业管理的经验，把发展商放在第一位。有人告诉我新希望有较好的品牌，而房地产应该能够把无形资产转换成有形资产，转换的渠道很多，但房地产是一个很大的产业，中国房地产关系到千千万万的民众，把房地产这个行业放大，市场将会更为广阔，取得的业绩会更好。我们就在房地产方面加大了投资的力度。这就是我为什么要进
入房地产并且把房地产作为我们重要的产业之一的原因。
主持人：你以前经常讲的“顺潮流而动、略有超前”的理论，是否也适合于诠释对于房地产业的战略性进入？
刘永好：什么叫顺潮流而动呢，市场的需求，社会的发展，国际化的潮流，以及结合我们国情的一种趋势，以及国家政策的引导，这就是潮流。房地产经过了几年的高速发展又经过几年的低潮后，出现了一个机会，三年前我们就意识到机会的存在，于是组建了新希望房地产集团。在最低潮的时候，大家认为做起来最不容易的时候我们进入这个行业。在最高潮大家认为最好的时候我们反而没有做，当然没有挣钱也没有被套。我们抓住了从谷底攀升的时机，取得了相当的效益，这与我们的战略是相关的，我们还要继续随着曲线上升，房地产业处在一个逐步上升的区间。
房地产是我不太熟悉的，作为一个战略投资者，我需要了解熟悉房地产市场，逐步弄懂它，倒不一定要我亲自参与操作，而是发现这方面的人才，把握投资机会。所以我现在谈房地产多一点就是这个道理，我把本来用于个人调整的打高尔夫球的时间用来把握房地产市场来了，这也是一个挑战。
多元有多元的道理
主持人：现在新希望在房地产和金融两个领域进行深度的拓展，我观察到这样一个现象，中国许多企业在“夹着尾巴做人”，90年代初搞多元化失败后，老老实实地做了几年专业化，积累了一些经验与实力，现在由于外部环境等方面的变化，又纷纷搞起多元化。但是在多元化扩张的过程中肯定是有风险的，你怎么考虑其中的风险？
刘永行：是的，关于多元化的专业化的争论由来已久，不仅在中国，全世界都有。前些年不少人认为做多元化就是发展，就是潮流；而做多元化就是陈旧，就是落后。但当时我们认真地分析了，我们从事的饲料行业正处于发展期，有很大的发展潜力，我们的主要精力应当放在这个产业上，不能过多地分散我们的精力人力财力，去关注其他的产业，我们几乎没有动，而是扎扎实实地做专业化。一做就是十几年，经过这些年的发展，在这一领域夯实了基础，1995年我们成为中国饲料业百强第一位。奠定了这样坚实的基础后，我们在饲料业的投资已经逐步弱化，现在我们在每个省都建立了工厂，全国有上百家饲料厂，再多建这种外延式的扩张已经不合时宜，现在我们是加强内部管理，向管理要效益，拼市场份额，而此时资金需求的弱化，使得我们有更多的资金来做新的
考虑。
这时候我考虑的是要把我们的饲料企业做强做长，同时要考虑新的资金投资的去处。这时我们自然考虑到大的资金需求的地方，也就是金融业和房地产行业，这是现实的逼迫，不得不这样做；另外我们也觉得这两个方面都有战略性的机会。可以去把握。
有人说你又做饲料又做房地产，还做金融和高科技，是不是你在做多元化？但现在大家都在说多元化是罪魁祸首，是企业失败的源泉；而专业化是企业成长的必由之路时，我们反到在做多元的投资，似乎不合时宜。我个人觉得，专业化也好，多元化也好，应该因企业的具体情况而定，不能笼统地说好或者不好。我们认真地研究过李嘉诚先生，他原来是做塑料花的，如果一直做专业化，相信会成为全世界塑料花最大的销售商，我相信他不会是超人。现在李嘉诚在适当的时候把握住房地产的机会，成为房地产的超级巨子，又在适当的时候把握住机遇，成为港口、货柜、码头方面的巨子，又把握机会成为信息产业方面的巨子。我觉得他时时把握机会，不断调整方向进行创新，求得发展，从而奠定了超人的地位。为什么他能做所谓的多元发展取得如此巨大的成就，我觉得
主要是结合自身的实际，抓住机会，创新发展，还有就是企业家不屈不挠的拼搏精神，是成就的根本保证。这是一个很大的课题。
世界上有很多企业是专业化经营的，特别是在欧美发达规范的国家，市场经济规范，市场相对竞争更激烈，新创业或者多元经营的成本更大，新的机会越来越少，这时候专业化才相对容易；但一些新兴的国家和正在发展中的国家，很多东西都处在空白状态，在发展中会涌现很多新的机会，这时就需要时时的调整自己的发展战略，做出符合企业发展的投资，这也是可行的。
另外要把投资与经营分开来，我们的饲料业是一步步做起来的，但我们在金融领域里其实是一种投资，像银行、保险都有专业的团队进行管理，不需要我们做太多的经营管理方面的事情，我们只需要研究投资行为，把握机会，这与纯粹的做银行是不一样的，而是投资银行。
我们投资房地产业，既需要我们投资也需要运作，这就需要我们组建一个专业的团队由他们来进行操作，像我们的饲料业那样有专门的团队来进行打理，对于这个团队来说是非常专业化的，有一个百多人的队伍；在金融投资方面我们也有一个团队进行打理，同样非常的专业化。我们的新希望房地产集团也是这样，下面共有六个分公司，也都是非常专业化，不作其他考虑，至于我本人只是作为一个投资战略决策者，更多依靠这个管理团队，听他们的意见。
能够多元化发展，关键看你的能力与基础如何，是否有较强的资金实力、融资能力，是否有一个稳健的管理团队、较为坚实的企业文化的基础，是否有一个人才培养的体系以及企业管理机制是否完整健全。在此基础上做多元化扩张，成功的可能性就大了。
总之，我认为，一，不能绝对说专业化与多元化谁对；二，结合自身企业的情况因势利导；三，现阶段当我们脚踏实地打好基础，在人才管理等方面有了充分的准备以后，不妨去努力把握住新的发展机会。当然，在具体的某一方面的管理团队一定要是专业化的。
企业家精神，吃苦为先
主持人：你开始时谈到中国的民营企业最初是依靠胆量与拼搏获得成功的，那么，现在新希望做的规模已经相当大了，你如何评价自己现在的胆量与拼搏能力？
刘永好：当一个企业做大后，单凭胆量与拼搏是不够的。胆量是要的，企业家精神就是创业与冒险的精神，如果四平八稳，考虑得周周到到是不可能成为企业家的，因此说还是要胆大，要拼搏。大家认为我在这方面还是保持着旺盛的创业、拼搏精神。以前创业和下乡的经历，我们吃过太多的苦，受到过方方面面的压力与不公正的对待，虽然说没有犯过任何大的错误，毕竟吃了不少苦，我觉得经验对于企业家来说也是一笔宝贵的财富，一个优秀的企业家，除了有书本上的知识和胆量以外，还要有积累，文化的积淀，还有经历的积淀，更重要的是吃苦精神的积淀。有了这种精神，做什么样的事情你都会觉得无所谓。这是最重要的，在这方面我自认为还比较好。还有一点是心态，你能否去面对成功与失败，平易地对待人生，这一点对于做企业同样非常重要。
