爱华网
擅出奇招的史玉柱又出手了，改革的目标直指公司的基本制度——产权。
在史玉柱的新计划里，巨人旗下的新设项目将被分拆为分公司，母公司投资51%，项目团队出资购股49%，从而提高创业团队的积极性。这被公司副总裁袁晖称作是“巨人成立以来最重要的一次改革”，目前已经进入实质性操作阶段。
利益深度捆绑
“明天很残酷，后天很美好，可我死在了明天晚上。”黄庆(化名)套用了马云的这句话来形容他现在的心情。
黄庆原是巨人网络旗下某款游戏的运营人员。5月中旬，项目经理找他谈话，称该项目团队计划“优化”一批人，黄庆在此名单内。当日，巨人解除了与黄庆的合同。该游戏的运营团队原本有20个人，此次与黄庆一起被辞退的共有6人，占总比例的1/3。
令黄庆心有不甘的是，他离开公司的当口，正值巨人网络开始推进“让研发团队当老板，给自己做项目做公司”的“所有制改革”。对于黄庆这样的年轻人来说，史玉柱画出的这张产权激励的饼，要比所谓的高薪承诺更值得期待。
“每个项目成立一个公司，由项目团队自行调配财权和人力，并按股权比例享受运营分红。作为团队的核心人员，肯定是希望参与分红的人越少越好。”黄庆如此理解自己被裁的原因。
6月初，经过一段时间的酝酿，巨人网络正式在公司内部公布产权变革方案。巨人计划将新设项目分拆成立公司，创业团队和母公司分别投资49%和51%。研发团队可以自主确定研发方向、项目进度，可以自主调配人员和资金使用，可以要求财务、人事、运营等部门配合其工作，公司今后考核财务、人事、运营等支持部门，将主要根据研发团队的评价。
让创业团队直接投资，并拥有如此高的投资比例，这在互联网行业还是史无前例的。“以前行业里只有一些公司独立设立的工作室与此相似，但权责没有这么分明。”巨人内部人士对记者表示，这将有利于激发研发人员的创业热情。
“过去所有项目都在巨人网络这个大锅里吃饭，都想多添设备多进人。这次改革后，多花的每分钱都跟自己有关，团队会自觉地进行成本控制，提高资源使用效率，并控制人员数量。”巨人网络总裁刘伟表示，当花的每一分钱都和自己有关时，各团队进行成本控制的意识自然会增强。
这个“公司成立以来最重要的一次改革”推进的同时，巨人网络约100名员工被辞退或者调岗。巨人网络认为，这是改革带来不可避免的阵痛之一，并表示公司员工总数共3000名，涉及到的员工比例很低。
第二次“造富”
在巨人网络最新的一期内部刊物上，刘伟在“刊首语”中写道，“如果今天因为害怕困难而不敢下决心尝试变革，也许明天连尝试变革的机会都会失去。”她对记者坦言，在酝酿、评估项目公司化改革的时候，管理团队意识到会有很多新的困难和矛盾。
如项目独立运作后，其他支持部门怎么考核，相互间的合作需要怎样重新磨合。另外，公司化以后项目自身的市场化程度更高，决策权更大，出于控制成本的考虑，会压缩设备、人员、推广的支出，如何既要尊重项目公司的决策自主权，又避免过于保守的负面影响等，需要在实践中找到平衡点。
对于巨人网络这样的上市公司而言，研发团队成为所有者后，是否会影响母公司业绩，摊薄巨人网络原有股东权益？酝酿这项改革时，很多人提出了这样的问题。刘伟表示，此次改革只是涉及增量的新项目，目前给上市公司贡献绝大多数利润的“征途”事业部并不在此次改革的范畴之内，在“反复测算和评估后，我们认为只会对现有股东有利”。
事实上，该产权制度改革推出后，巨人网络员工认购股权的积极性甚至超过了公司的预期。从6月初到目前，公司的“巨人”项目部已经进行了两次增资。《巨人》是曾被史玉柱继《征途》后寄予厚望的另一个网络游戏产品，但推入市场后反应平平，这款游戏被回炉，其终级公测版将在近日推出。
《征途》事业部总经理纪学锋表示，网络游戏公司一般只给员工一次“发家”的机会，那就是上市，巨人网络成功上市也确实造就了一批富翁。但对于上市之后进入公司的员工来说，就不具备这样的条件了。这次项目公司制改革应是巨人网络的第二次创业，项目运作成功的话，公司还会推动项目公司分拆上市。对于员工而言，这又是一次难得的机遇。
“大锅饭”危机
巨人的此番变革，亦有其外部环境驱动使然。按照游戏产业发展的规律，中国的游戏业已开始走入研发取胜的时代。刘伟表示，在已经高度竞争的网络游戏行业，企业要想在未来存活下来，只能靠产品。
近段时间，九城失去《魔兽世界》的代理权，业界估计其收入短期内减少90%以上，产品线单薄导致企业竞争风险的警钟再次在网络游戏行业敲响。一名游戏界资深人士表示，2003年那种不同公司单一产品竞争的产业格局已经发生了改变。
巨人正面临着相似的风险。尽管旗下拥有了4款游戏，但真正为巨人创造利润的依然是《征途》。巨人网络内部人士表示，现在大家还都在吃《征途》的“大锅饭”。与公司初创时期相比，效益产出单位还是这个，但机构已经庞大了很多。此时的巨人网络，需要有危机意识。
基于对此类风险的考虑，进入2009年后，巨人在研发上的动作频频。年初，受央视创业真人秀节目“赢在中国”的启发，史玉柱推出了“赢在巨人”的天使投资计划。根据这一计划，巨人网络将为创业者提供资金、技术、团队补充、全国推广运营等支持，巨人允诺，一旦项目获得成功，创业团队可获得最高20%的利润分成。
“赢在巨人”计划执行5个月后，巨人网络已经与超过2000个项目团队建立了联系，同其中的100多个团队进行了深入接触，目前已经确定5个团队正式加盟。5月22日，加盟“赢在巨人”计划的第一款产品《我的小傻瓜》开启内测。
尝到甜头的巨人随后将该计划实施的范围延伸到公司内部。最初时，巨人的设想是内部员工只要有想法，可以几个人成立一个小的团队，然后提出自己的项目计划，通过公司内部的项目小组审核，就可以独立去开发新的项目，公司对这些项目提供全面的支持，员工在项目成功后可与公司分享收益，原则与对外是一样的。随着该项目的进展，产权改革的思路逐渐在巨人管理层脑中成型。
与此同时，史玉柱在“伤心地”珠海投资的南方研发基地也已进入实质性操作阶段，该项目落实后，有望网罗2000人规模的研发队伍。
“鬼才”新冒险
在吸引研发团队的创新上，史玉柱并不是最早吃螃蟹的。早在2007年，陈天桥的盛大就推出过吸引研发团队的“三大计划”。近期，盛大网络宣布了分拆旗下盛大游戏有限公司上市的意向，为其多元化经营奠定了基础。
尽管巨人网络一再强调，这次改革是公司核心团队出主意、集体讨论、共同决策产生的，但其同时也承认，史玉柱是这个改革的主要推动者。
博盖咨询合伙人高剑锋表示，巨人此举的特殊之处在于，史玉柱又一次利用他的“鬼才”进行了体制上的创新，不仅使自己的激励机制又一次走在了行业前面，在机制和制度上，还将研发团队的利益与巨人网络的利益牢牢捆绑在了一起。
对于参与该计划的研发人员来说，投入的真金白银并非没有风险。但史玉柱超前的商业判断和其个人的影响力，有助于推进此次改革的进行，而这种优势是难以复制的。
对于巨人网络而言，该方案的推出，同样存在着很多可测或不可测的风险。高剑锋认为，在形成若干子公司后，巨人网络不太可能再厚此薄彼的倾注公司的资源在一个或某几个项目上，机制上的分散可能会导致巨人往后很难再形成像《征途》一样的拳头产品。此外，即使巨人网络提前对产品线进行布局，但难免会形成旗下游戏的内部竞争，这将直接导致公司营销成本的上升。
最不可测的风险还是来自于股权本身。股权制度改革后，巨人网络赋予了子公司足够的财权和人权，也会对项目进行资金和技术上的支持。而一旦某一款游戏发展的速度远超预期，子公司会不会脱离母公司独立发展？在网游行业，某个项目从母公司的剥离，远没有传统商业那么复杂。
巨人并非无视其中的风险。但正如刘伟所言，变革会有成本甚至牺牲，但不变革则成本更高牺牲更大。顺境的时候进行变革，远比逆境时才想到要改变容易很多。
