方杰:我只是浴霸行业的一颗种子



  在短短10年间,方杰将一个鲜为中国人知晓的产品——浴霸,成功地培育成商品,又发展成一个产业,给中国人带来“一场洗浴的革命”。制造消费概念、引导市场是他的制胜法宝。

 方杰:我只是浴霸行业的一颗种子

  最新一期《中国经济周刊》载文指出,奥普只是一家企业的名称,但在中国有着惊人的知名度,据某品牌机构在对浴霸品牌的认知调查中显示:奥普浴霸以64.6%的选票雄居第一,超出第二名20个百分点。奥普是浴霸第一品牌,亦是引爆此行业的品牌。奥普电器有限公司董事长方杰曾说他是一颗种子,即使放在水泥地上也会生根发芽开花的。

  小产品做成了大产业

  在中国市场上把品牌做成品类符号的企业只有两家:格兰仕和奥普。提到格兰仕人们会想到微波炉,提到奥普人们就会想到浴霸。浴霸已经成为中国家庭浴室装潢的第五大件,改变了中国人几百年以来在室内沐浴的方式,1993年,方杰从澳大利亚回到中国,与堂兄加籍华人方胜康各投资30万人民币在杭州创办了奥普电器有限公司,生产浴霸--一种浴室洗澡时可取暖、照明和换气的小家电。“当时我就想将国外的生活方式、营销理念和管理模式带回国内。”

  那时,中国老百姓还没有在家里洗澡的条件,也没有这个消费习惯。那时候卫生间实际上是一个厕所(toilet)的概念,许多人在装修自己的家时,将很多的精力和资金放在客厅,因为那是门面,是让客人看的,卫生间是最不会花钱和花精力的,亦没有在卫生间里吊顶的习惯。“在这种条件下,我们推广浴霸这个产品,有点像没有VCD机、DVD机,我们却在卖盘片,许多人认为不可理喻,因为市面上没有这个产品,也没有这个消费习惯,怎么能做得成功呢?”方杰说。

  为了推广产品,奥普想了很多办法,最终决定不仅仅是推广产品,而是推广一种新的生活方式,将浴霸定位为浴室里的必备品,是浴室现代化的必经之路,而没有将其定位在取暖器上,“如果将其定位在取暖器上,这个产品也许早已被替换了。作为一个商人,制造消费概念,倡导消费理念,比制造产品更为重要。制造消费概念是企业引导市场、促进消费、掌握市场竞争主动权的有效方式。”他未曾料到,自己不经意地开创了一个广阔的产业,并被认为是带给了中国人“一场洗浴的革命”。

  让企业发展更长久

  奥普每年有30%的增长,但产品始终只有三项:浴霸、通风扇和电暖架。当有人质疑奥普经营模式太过单一的时候,方杰的态度是,“在做任何扩张之前,都要把主业做好。一定要做大、做专业,奥普发展到现在的层次,就是要做行业第一。奥普经过13年的发展之路,我们现在已经被国家认定为‘驰名商标’,奥普已成为小家电内公认的专业品牌。”

  要处于行业领先地位,产品始终是关键,为此,奥普在研发上下了很多功夫,“我们一般提前两年设计出产品,有公司要仿造,也需要六七个月,等到别的公司做出来,我们的新产品又出来了。”当然,今天的奥普会为侵权问题采取法律手段,每年都会打四五十场官司。“此举是希望其他浴霸企业在研发上进行投入,这样就能让浴霸这个产品的生命周期更长一些。”方杰说。

  方杰透露,他们准备到新加坡上市:“在香港上市门槛比较高,券商、律师事务所、会计师事务所等中介一般不接年利润低于5000万元的企业。即使上市成功,香港市场的投资者也会认为小企业(利润)不稳定。新加坡曾经是亚洲家电制造业OEM(委托生产或代工生产)中心,对传统制造业比较青睐。浙江的民营企业大多数从事传统制造业,所以更适合到新加坡上市。”在他看来,一个企业要做大,企业的创始人应该较少地关心自己的权利欲,更应该关心下一代的经营基础。奥普考虑的比较长远,现在注重对下一代人员的培训,建立对下一代有利的制度和企业文化,使下一代仍能在市场竞争中获取胜利。“我们要做成公众公司,这就为职业经理人提供了大平台。”他说。

  永远是领先一步

  成立公司之初,方杰和堂兄各占一半股份,后来股份稀释,不少公司骨干拥有公司股份。“我们公司的理想是从私人公司向股份公司发展,最后再成为公众公司,如果能完成这样的结构,作为商人来说,不管他的生意是大是小,他的职业生涯都是灿烂的。”谈及在中国投资成功的经验,他说:“不要做人家做过的工作,要成为行业领导者,只能先人一步,而不能先人两步,太领先了就易成为冒进。”

  方杰经历了从个人英雄主义到刘备的阶段,如今他手下良将颇多。同时,他亦很欣慰,和堂兄的合作堪称珠联璧合,在创业初期,堂兄手法比较契合中国国情,采取诸多本土化措施,使企业迅速发展;而企业上轨道之后,方杰则采取更规范的手法亦使企业进入一个新的境界。

  

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