爱华网济南轻骑发端于1956年，1964年生产出了中国第一辆民用摩托车；1984年济南轻骑摩托车总厂诞生；1985年引进日本铃木技术，生产出中国第一辆踏板摩托车；1988年，轻骑集团正式成立；1993年集团旗下的济南轻骑在上交所挂牌上市，同年发行B股；1997年开始大规模并购，集团拥有济南轻骑、新大洲、琼海药3家上市公司以及500余家成员企业。然而，2013年11月，济南市政府将轻骑集团列入依法破产的程序，着手对破产职工的安置与资产处置工作。
曾经鼎盛一时的轻骑，如今人去楼空，凄凉遍地。
失控的董事长权利
轻骑集团形式上构建了以董事会、监事会为主要机构的决策与制衡机制，但实际上治理结构形同虚设。董事长、党委书记以及总裁一人兼任，除此之外，集团董事长还担任上市公司以及其他诸多控股子公司的董事长。集团治理呈现显著的“家长制”特征，董事长大权独揽，公司经营决策未经董事会的充分讨论，而是董事长一人说了算。董事长与总经理兼任的领导权结构安排，削弱了董事会对总经理的监督。
不仅董事会对经理层的监督无效，而且公司也缺乏严格的经济责任审计制度，自1999年到2007年，公司没有进行任何的经济责任审计。缺少制衡的权力，不仅导致了决策的失误，使公司陷入困局，而且招致了严重的腐败。一项金额高达650万元的个人借款竟然由董事长擅自决定，并由集团担保。2008年7月集团董事长因信用证诈骗罪、贪污罪、挪用公款罪、受贿罪、私分国有资产罪、偷税罪等六项罪行被判无期徒刑，并处罚金1205万元。曾经叱咤风云的董事长，牢狱陪伴余生。
错误的董事会决策
正确的董事会思考方式与决策工具、有效的董事会战略参与以及对于风险的充分关注，是确保董事会决策质量的关键。轻骑集团的多元化经营，未经董事会的充分讨论，董事会未能就多元化经营领域、公司面临的内外部环境、资源与能力以及风险进行充分分析，缺少战略决策的有效工具与方法，而是由董事长一人拍脑袋决定，因此导致了巨大的多元化经营决策风险。
1995年伊始，轻骑集团提出了“以摩托车为核心，以汽车、信息产业为重点，形成跨国、跨地区、跨行业”的轻骑系帝国构建蓝图。为了整合摩托车产业，集团在全国多处兴建摩托车生产企业，遍及广东省湛江、汕尾、海南省琼海、上海松江、河北省石家庄市、江苏省常州等地市。而由于环保对摩托车产业发展的约束以及行业已有的产能规模，摩托车行业已进入夕阳期。错误的行业生命周期判断以及多地建厂的高额运营成本，使得轻骑集团出现严重亏损，2000年亏损2.72亿元，2001年亏损7亿元，2002年亏损扩大到34.02亿元。集团阳气耗尽，摩托车产业链几乎断裂。
为了进入精细化工行业，1998年，轻骑集团以19560.13万元收购琼海药股权7894.08万股，但因行业经营经验的缺乏以及管理不善，导致近两亿元的损失。与此同时，还因担保借款逾期未还承担连带责任，股权被全部拍卖。集团举债重组光大银行，非但未能成功进入银行业，反而导致巨大损失，股权拍卖变现还债后形成了高达1.7亿元的损失。为了打造农业产业链，在山东省内拥有商河农场的情况下，又接收海南省儋州农场，终以失败而告终。
错误的董事会决策，使集团蒙受巨额损失。鼎盛时期，集团旗下拥有上市公司3家，全资国有企业29个，集体企业8个，中外合资公司16个，国内合资公司18个，4个海外加工厂，16个海外公司等。涉及农业、医药业、金融业、信息产业、汽车业等多个产业。由于缺乏科学的并购项目论证与风险分析，多数并购项目以失败而告终。截至2005年年底，大部分并购的企业名存实亡，累计亏损8.8亿元。投资损失共计11亿元，投资损失率高达44%。向海外70多个国家和地区共122家公司的投资，造成9822万元的潜在损失。主营业务收入的下滑，多元化领域的投资失败，进一步加剧了财务风险，2005年年末集团的资产负债率高达200.68%。
疯狂的掘隧行为
轻骑集团与轻骑上市公司除了财务部门外，基本上是两块牌子，一套人马。管理人员交叉任职，上市公司70%的人来自于集团公司。业务上更是相互交叉，轻骑上市公司基本是集团的生产车间，集团采供销业务与上市公司互为一体。由此，集团公司可以便利地实现“隧道行为”。轻骑集团通过截留上市公司募集资金、无偿占用上市公司资金以及违规担保等方式，实现对上市公司的利益侵占，吸干上市公司血液后，集团因主营业务瘫痪，很快翻车。
1993年，“济南轻骑”A股上市后，有3亿元募集资金被集团抽走用于还债。1997年，“济南轻骑”发行B股募集的10亿余元资金中有6亿元当年就被集团拿走。1999年，集团动用数亿上市公司资金，利用内幕信息炒作旗下上市公司股票。集团还通过各种方式占用上市公司资金，截至2000年，轻骑集团对上市公司实现的资金占用高达25亿元，导致上市公司资金匮乏、创新以及市场开拓投入严重不足。2000年，上市公司巨亏，利润同比下降1400%。2002年，上市公司全年亏损34.055亿元，济南轻骑沦为ST轻骑，新大洲和已更名的轻骑海药两家上市公司则相继脱离了轻骑集团。不仅如此，济南轻骑还为大股东及其关联企业提供担保贷款，数额高达9亿之多。内部控制的缺失，导致了严重的治理风险，由于违规操作以及关联交易，轻骑被中国证监会处以数百万罚金，相关人员也被禁入证券市场。
无效的内部管理
不仅如此，集团的内部管理也是混乱不堪。大规模的并购使得集团无暇对所投资实施有效的管理与控制，很多子公司自成立起便处于失控状态。董事长身兼诸多子公司的董事长，但对子公司的总经理的状况却并不清楚，甚至根本就不熟悉，疏于对经理的控制。由于快速扩张，造成管理人才的缺失，子公司很多经理基本不懂管理，甚至司机都成为经理。
由于库存管理不力，车辆账实严重不符，白条顶库普遍。有的公司几千辆摩托车不知去向、无法核实相关的库存与会计信息；有的公司用白条领取摩托车数百辆，货款难以追溯；内部倒卖摩托车现象严重，打乱了正常的交易体系；由于管理不善，导致管理费用大幅度上涨，2002年集团营业费用和管理费用同比增长1.22 倍。销售下滑、成本上升，进一步恶化了集团的经营状况。
过度的政府干预
轻骑集团由盛而衰，内部治理结构无效以及管理控制无力是主要原因，但政府也难逃其责，过度干预使得集团失去自我决策权力。在集团快速发展的时期，市政府为了扶贫、帮困，要求轻骑收购与轻骑基本没有任何业务关系的企业。这些企业大多技术落后、人才短缺，员工队伍素质低下。承债式的收购，引来诸多债务诉讼。到2005年年末，这24户被兼并企业中，有11户停产歇业，5户破产，5户改制，2户移交当地政府，1户股权被拍卖，累计亏损8.8亿元。值得指出的是，轻骑的决策者于理性决策而不顾，明知并购乱摊子会给企业带来不良后果的原因是时任的轻骑董事长寄希望于到政府谋个职位而不得不对政府的干预听之任之。企业高管不专心经营，何以保障企业决策的理性与管理的规范与高效？济南曾经的五家上市公司全面ST现象，一方面是企业高管图谋政府的职位而甘愿接受政府的过度干预，另一方面也是内部治理与管理无效所致。
不仅如此，在需要政府支持时却不得到应有的支持。面对摩托车行业的产业环境，轻骑集团董事长曾经决定进入汽车行业，并投入大量人力物力成立汽车本部，还收购了省内部分汽车厂以及内燃机厂，与起亚、日产进行过合作谈判，但没有政府的批文，最终与汽车擦肩而过，痛失良机。
面对今日破产的轻骑集团，董事长等主要决策者固然难逃其责，而政府的失职，谁来追究？
