爱华网四、绩效管理——深度专业化，促成高绩效（二）
C、三种专业化的学习方式
事实上，在很多啤酒企业，员工的培训方式与投入仅仅能帮助员工达到“熟练”水平（第二阶段）。这些方式包括所有的课堂式培训、经验交流会和实践活动——然后通过主管的条块化管理和督查部门的监督考核，完成大部分的任务。这种学习模式显然不能培养出卓越绩效组织所必需的专业化、独特能力的人才。对于那些迫切希望提高员工绩效、并为此寻找解决方案的一线经理／主管来说，传统学习模式的缺陷无疑是一记沉重的打击。正如我们服务的一个企业高管所说：“过去，我们希望员工在正式学习培训和实地督导一结束后，就能够独立地开展工作。而事实上，这种传统的培训模式只能使他们达到基本熟练的水平。”在这之后，如果员工想达到独立工作甚至能够辅导其他人的水平，就需要在接下来的工作当中不断学习，向前辈求教、与同事切磋以及总结自身经验。随着员工不断成长和进步，工作任务会越来越复杂，就像已经毕业了的学生一样，正式学习对他们的发展能够起到的作用越来越小。在这期间，真正能对员工个人业绩、并进而对企业绩效产生重大影响的，是一些具有针对性的能力开发项目。
我们认为，能否形成独特的、专业化的人才能力，取决于两个方面的努力。首先，管理层必须为员工在各个阶段提供专门的正式学习的机会，以掌握更深的专业技能。其次，开发针对性课程，将其融入正常的组织和流程规则，在工作中让员工像接受正式培训，提高其专业化能力。也就是说，利用一切可能的机会，帮助员工进行更全面的学习。它包括三种基本类型：1、正式的培训。包括传统的教室培训和电子教室，以及获取奖励的外出培训计划。以往，正式的培训对员工专业技能的支持不足20％，其原因主要是培训的内容跟业务联系不紧密、跟绩效的相关性不明显。因此，我们在规划培训时，要考虑紧贴业务的特点，跟业务相关，这是一条基本原则。除此之外，对培训的内容，我们要区分知识、技能和态度，对不同的类别的培训内容，采取不同的培训方式。我们可以通过外聘老师增强员工的专业知识，而最有效的是内部各级“专家”的培训。内部“专家”将经验总结归纳后形成的课程更具针对性和实用效果。2、引导下的体验学习。经验是最好的老师。但如果只是简单地让员工去接受以往“师傅带徒弟”的方式，而不提供任何系统的辅导，将很难保证员工的学习绩效。正如羽毛球谁都会打，而如果有教练在旁指导练习，不出一周即可大相迳庭。所以，企业必须制定必要的流程，帮助员工汲取实际工作经验的养分，确保以后遇到类似问题时能够取得更好的绩效。我们这里所谈到的系统的“绩效辅导”模式，就是将主管的大部分角色转变为“教练”、“辅导员”，实时对员工的表现给出相应的反馈和指导（包括对合理做法的鼓励和对不合理做法的及时修正），这是提高员工专业化最重要的内容。3、合作与分享。合作的价值并不只是简单地共同完成任务。“同事”同时也可以时“同学”。看到其他同事成功完成一项任务，员工们可以从中获得某些启发。同样，他们还可以相互分享解决某些特定问题的经验。合作能够创造“整体大于部分之和”的效应，从而为企业培养独特的人才能力。总之，企业必须采取一系列具有高度目的性和针对性的方式，帮助员工不断向“高级”或“专家”发展。
D、绘制专业化路线图
当然，前面讲到的专业化五阶段只是一个概括的路径，我们还需要结合三种学习方式把它转化成为具体的成长“路线图”。根据业务代表在各个专业化阶段的具体要求，找出那些能够有效帮助员工达到这些专业水平的学习项目，并在员工上升到新的专业化阶段时对他们进行准确的评估。正如表15专业化路线图中所示，这幅路线图描绘了一个员工从新手到专家的成长历程，以及他在这个过程中实际接受到的上述三种专业化的学习培训和活动。借助于路线图的指引，实现深度专业化所需的各种步骤显得清晰明了。在员工的第一、二阶段，要为他们提供综合性的培训课程，使他们通过正式培训和系统辅导进化为有“独立”能力的员工。在独立阶段，主管们可以适当的减少跟进辅导，为他们制定一些攻关性课题（如难点终端的突破），这个阶段关键是仍不能放松监督的力度。对于那些已经达到“高级”水平的员工，应要求他们努力成为其他员工的非正式辅导员。这样不仅能够分担主管的压力、帮助那些经验欠缺的同事，同时也有助于这些“高级”员工进一步成长为“专家”，因为研究表明，无论在什么领域，辅导他人都是获取专业技能提高的重要手段。
诚然，能够进入“高级”、“专家”阶段的员工极为有限，对企业来说，衡量团队整体专业化的重要标准是进入“独立”阶段的员工数量。因此，我们这里主要介绍的工具和方法是针对从“新手”到“独立”这三个阶段的工作流程。要达成这个目标，我们必须在以下两个方面倍加关注：其一、明确经验与合作的意义，建立清晰的绩效辅导结构。一个有效的绩效辅导模式应当对相应的能力和技术做出准确的定义，然后找出哪些人已经掌握了这些技能、哪些人还需要投入多少精力予以帮助，这意味我们还应当配备相应的辅导手段、纪录手段和评估手段来帮助主管（辅导员）提供绩效辅导的系统性与质量。接下来，我们还要借助“健康检查”加强绩效辅导系统的数据化和结构化。这其中，帮助业务组销售主管的角色转型至关重要，这意味着要培养那些真正优秀的经理人——不仅仅能自己冲锋陷阵，还能够借助标准的辅导工具，运用自己的知识和技能去帮助团队员工掌握相关知识和具体实践手段的经理人。其二、协调所有利益相关者的行动，明确“专业化之路”并非某个人的事情。事实上，员工“深度专业化”是企业高管、办事处经理、主管和员工自身共同的事情。首先，高管必须明确深度专业化，它不只是一两次正式培训就能解决的，它是企业整体绩效的保障，需要与管理团队（市场、销售、管理部门负责人）一同制定培训、辅导规划，并确立相应的跟踪机制，随时了解实施进展。同时，办事处经理／主管也要积极努力，必须认识到培训、辅导是提高团队营销效力的必由之路，直接为销量带来帮助而非影响销售进度。他们应为员工创造有助于提高熟练程度的在职学习与延伸性任务的机会，他们应当对员工的业绩进行定期反馈，并且这种反馈要尽量及时，而不要等到年终业绩总结时才进行。当然，最重要的利益相关者还是员工本人。独特的人才能力的形成必然是企业与一线员工之间结成“思想合作伙伴”的成果。对于一线管理团队来说，他们必须帮助业务代表清楚的认识到专业化的重要性，且意识到针对性和结构化的作用，帮助员工在这条专业化之路上不断进步。与此同时，只有那些能够积极独立地寻找到新的经验和学习机会、并且与同事形成新式合作关系的员工，是员工和企业成功深度专业化的关键。
