爱华网今年4、5月间，武汉市场上出现了一种新产品，叫“Q米汁”，是湖北国宝桥米有限公司推出的一种新产品。国宝桥米公司是湖北省农业产业化龙头企业，Q米汁是其在大米经营上获得一定规模后，为提升大米等农产品的附加值，利用大米深加工技术开发出的一个全新产品。也是继惠尔康公司推出“谷粒谷力”后市场上出现的第二个谷物饮料真正意义上的细分品类产品。
自然有活力
“Q米汁”在武汉市场推出，主要的宣传媒体是候车亭广告。广告诉求的主口号是“自然有活力”。
“Q米汁”也打出了“素食营养”的概念。
从当前市场上出现的“Q米汁”的信息和它的推广思路来看，我们不看好“Q米汁”的市场前景，虽然它与“谷粒谷力”同属一个大类——谷物植物饮料，而“谷粒谷力”获得了较大的市场成功。
原因是“Q米汁”陷入了传统营销的误区，把营销当做单方面的传播，完全不管消费者的心智和竞争的存在，自说自话。
米汁是什么
应该说，“Q米汁”开创了一个全新的品类——“米汁”品类。面临着很好的打造品牌的机会。“Q米汁”也做对了利用开创新品类打造品牌中非常重要的一件事，取两个名字，一个品类名，一个品牌名。（姑且不论品牌名取得如何）
但“Q米汁”没有告诉我们“米汁”到底是什么。而真正的营销是从了解你是什么（品类）开始的。
“米汁”是一个模糊的概念，同样“素食营养”也是一个模糊的概念。在这个信息爆炸的时代，消费者没有精力和时间面对这个模糊的信息。
“Q米汁”应该学习王老吉，把“米汁”与人们熟悉的某个概念比如“米饭”、“米粥”、“米汤”等联系起来，就像王老吉把“凉茶”与“上火”联系起来一样。（正是依靠“上火”这个中国人众所周知的概念，王老吉开始腾飞，从2002年不到2个亿到2008年的100亿）
思考米汁是什么，这其实是“Q米汁”营销战略的第一步，但企业管理者、传统营销者、甚至像奥美这样的广告公司常常忘记这一点。
米汁的竞争对手是谁
思考米汁是什么的时候，其实我们也会同时思考米汁的竞争对手是谁。你是什么其实是从界定你不是什么开始的，比如“汽车”最早不叫“汽车”，而是称为“不用马拉的车”。这里“马车”作了“汽车”的参照物，其实“马车”也是“汽车”的竞争对手。不是什么的品类认知界定了你的竞争范围。
竞争是你进入市场最重要的考量因素，因为你的生意不是从天上掉下来的，而是从你的竞争对手那里夺来的。“汽车”的生意需要从“马车”那里夺来，“谷粒谷力”最初的生意是从用作早餐的面包及其它饮料中夺来的（这个只要你稍微注意一下“谷粒谷力”的广告就会明白）。连著名的经济学家吴敬琏也注意到这一点，在一次《对话》节目中他说很多企业对竞争的严酷性认识不足。
商业是一场战争，找到你的竞争对手可以帮助你认清自己是谁，自己的生意从哪里来，这是新时代营销战略的真正起点。你不能单纯从顾客的需求出发，而忘记你的竞争者。 |!---page split---| 米汁的独特价值在哪里
“自然有活力”、“素食营养”不能有效地把“Q米汁”与其他类似产品区分开来，其它所有谷物食品、饮料都可以这样宣传。
米汁的独特价值——针对什么人、相对于你的最主要的竞争对手，你能提供什么不同而你的消费者又迫切需要的价值——在哪里？
这是“Q米汁”打造品牌的核心，也是你的潜在消费者购买你的产品而不购买你的竞争对手的理由。
可惜“Q米汁”在其广告中完全没有这样的信息。
单纯的技术创新还远不够
许多企业尤其是农业加工企业，它们一直梦想着通过技术创新、产品深加工提高产品附加值，比如国宝桥米、秭归脐橙等等，应该说他们的愿望非常好，但能够实现吗？
实践证明，绝大多数情况下，答案是否定的。
为什么？
因为能够创造高附加值的是品牌，不是技术。
美国的航空企业、美国的汽车企业不能说没有拥有创新的技术，但最终怎样，不是要走向破产吗？有的人会认为，这都是金融危机惹的祸，但为什么美国的西南航空还在赚钱、日本的丰田汽车正在走出危机？
就微观个体而言，导致你破产或盈利能力下降的不是宏观金融环境、劳工高工资高福利的法律保护，更不是技术，而是竞争，是你的竞争者。
能够彻底地解决竞争、维护你产品高附加值的是品牌，不是技术、不是产品。
即使是经营大米，通过打造品牌也能获得高溢价，国宝桥米可以试试。
你是谁？你的竞争对手是谁？顾客为什么买你的产品而不买你竞争对手的产品的理由是什么？这几个问题是一个品牌必须要回答的基本问题，其实这也就是一个企业的营销战略问题。任何一个想有所作为的企业都不能回避这个问题。
非常可惜的是，许多企业恰恰是在这个问题上犯了错误，往往在这个问题没有搞清楚的情况下上了生产线，推出了产品，投放了广告；更要命的是，他们犯了这样的错误，自己还不知道（与他们合作的广告公司也许不知道，也许后来有所觉悟但也不会向厂商指出来），以为仅仅是广告投放量不够、促销不够、销售管理不力或诉求方向不对等等，全然没有意识到自己犯了战略性的错误——指导你诉求方向及广告投放、产品规划、渠道策略甚至营销组织架构的品牌定位出了问题。
这才是最要命的。
