蚂蚁雄兵:另类海外抄底术



兵蚁,在蚁类中担当保护和进攻的职责,特点是体小,上颚发达,力量巨大,可以承受自身体重50倍的重物,是世界上战斗性最强的昆虫之一。

  在全球经济危机的冲击下,西方商业世界一片萧条,而中国经济似乎风景这边独好。一时间师徒异位,越来越多曾经以西方企业为师的中国中小企业,纷纷开赴欧美等发达国家扩展商业版图。据不完全统计,去年,民营企业的海外投资占全国限额以上境外投资项目总数已达20%。相对于在中国经济版图中占据显赫地位的领袖型公司(如中投、中铝、中国五矿、联想、海尔等),我们将这些活跃在海外并购战场的中小企业称之为“蚂蚁雄兵”。

  一个月来,《中国企业家》前往辽宁、浙江、福建、北京等地,寻访这些散落在中国各地、名不见经传的并购“蚁兵”,探究其成败之经。

  6月27日,据欧洲一家媒体报道,来自中国的两家民企拟出价2亿欧元,买下“皮尔·卡丹”。

  6月2日,四川名不见经传的民营企业腾中重工,宣布收购通用旗下著名品牌“悍马”(相关报道详见《中国企业家》杂志第12期《悍马收购风波调查》)。

  5月初,日本东京。日本甲骨文前高管细谷哲史问大连亿达科技(YIDATEC)首席执行官郑时雨,以后公司开会用什么语言。郑时雨毫不犹豫地答曰:日语。去年7月和今年1月,软件企业亿达科技先后并购了AITACA和NIC两家日本公司。郑邀请到细谷哲史出任日本公司的社长。

  4月底,美国洛杉矶。施纪鸿没想到一下子会冒出20多家当地媒体。他放慢语速,说,新秀箱包非常荣幸地加入到Hobie这个品牌大家族。此前,4月27日,新秀集团买下了Hobie——这家顶极户外运动品牌20年的箱包全球特许经营权。

  3月,沸腾的德国凯泽斯劳滕市。三四家中国企业竞购德国百福工业。先与后者签订意向协议的浙江杰克控股集团总裁阮积祥近日向《中国企业家》证实,这家百年的德国缝纫机制造商最终被当地一家德国企业收入囊中。

  中铝195亿美元入股力拓震撼全球,终至功亏一篑。但这似乎无损于“蚂蚁雄兵”们进军海外的热情。

  “蚁兵”是怎样的一群?

  他们并非家喻户晓;行业地位居前,但远远达不到领袖级;销售收入一般在20亿元人民币以下,但是成长迅速,近几年的销售收入增长率可达40%以上,甚至100%。

  作为蚁族,他们不追求“大而美”,而是信奉“小而强”,或者说他们不追求规模经济,而是盈利能力——如同蚂蚁的腿部肌肉一样,发达的利润发动机让他们在细分行业里受到尊重,甚至成为领跑者。

  他们擅长与欧美市场进行有效沟通,大多数蚁兵与被并购企业有着长时间的合作。

  相比央企“大象”,蚁兵们海外征战的成功率似乎更高。粗生粗养、精打细算、低调潜行、出手迅速是蚁兵的优势。蚂蚁的钱是自己一点一点赚的,所以并购起来,不图虚名,更加理性。哪怕有失败的,他们也会总结经验,不会不汲取教训。“而国有企业,总结教训、汲取教训后,就不一定再有海外并购的机会了。”对比中海油之于优尼科、中铝之于力拓,甚至TCL之于汤姆逊,海尔之于美泰克,这些开场壮观、结局黯然的跨国并购,我们就能更好地理解“蚁兵”们之所以成功的秘笈了。

  “我们没有国际品牌、没有一流技术、没有全球销售网络,是三无、代工、搞贴牌的动物,但正因为如此,我们出海的理由比其它任何动物都充分,胜算更高。”一间家具企业的负责人如是说。

  当然,他们并不愿意被称为“蚂蚁”。“我们怎么是一只小蚂蚁?起码我们也算得上打不死的蟑螂。”上述人士表示。

  蚁道一:不为抄底

  “现在找我们(要求并购)的实在太多了,尤其在欧洲。我的答复是‘NO’。”面对“公主们”下嫁的请求,崔志成,这位北京第一机床厂的厂长不为所动。

  崔“金盆洗手”的道理再简单不过,对方都不是北一需要的。而四年前成功收购科堡,搁到现在,他自己复制不了,换作别人,亦如是。

  全球金融危机蔓延,欧美企业价值缩水,稍微有点头脑的企业家都会想到要“抄底”,但那些在这一轮海外并购大潮中能够挺立潮头的企业,都从心底里对“抄底”画个大大的问号。在他们内心深处,“抄底”这个词和“短视”等同,应受鄙视。

  “金融危机来了,去买个便宜回来?这么说吧,出去买便宜东西很多人会上当的。这是常识啊。哪打折了,你去买,买完之后,要不就是假冒伪劣,要不就是你买来了不好用、不需要的东西。”郑时雨说。

  “从我们企业的发展来讲,把并购作为战略部署。事先有战略、有目标、有计划地去做,而不是碰到了才想,才去做的。”郑时雨进一步解释。在软件行业,亿达科技的前辈华信用了8年左右的时间发展起来,海辉也走了10多年了。亿达科技不想重走他们内生式发展的老路。

  如亿达科技,“蚂蚁雄兵”们的并购大计通常是早有预谋的,金融危机只是为他们打开了一个5年、10年不遇的机会窗口而已。

  对于施纪鸿来说,“走出去”也不是偶然。早在四五年前,施就有了新秀箱包要“借船出海”的想法。“中国企业‘自己造船’、‘自己租船’、‘自己买船’,组成品牌的联合舰队,是比较合理的布局。”施说。

  施纪鸿再三向记者解释说,新秀从两年前就和Hobie接触了,绝不是在“抄底”。

  “你问我购买的价格是否因金融危机而变,没有。到最后一个月时,我们才坐下来谈特许经营权的价钱问题。”“蚂蚁”们的冷静如是。

  不过,“蚁兵”们的确是经济危机的受益者。“如果没有经济危机,亿达可能请不到细谷哲史。”郑时雨表示。

 蚂蚁雄兵:另类海外抄底术

  而从另一个角度来看,“蚁兵”们如果没有走过OEM、国内合资、国外建立分公司,等等逐步与国外市场相熟的经历,他们也难抓住机会。

  换句话说,他们并不是“门口的野蛮人”。

  不过,虽然理性的“蚂蚁”们不为“抄底”而来,但是情急之下、被迫应战的情况并不少见。福建双飞,用两个月时间完成对美国Solar公司两个品牌和渠道的收购,就多少有点“逼上梁山”的味道。

  蚁道二:不为虚名

  蚂蚁们的并购只取所需——要么品牌和渠道、要么技术、要么人才,绝不贪大求全,对通过控股海外企业、获取制造能力多敬而远之。标准的“外科手术”式战斗。

  比如,施纪鸿一开始就没有想过要收购Hobie公司的股权,他一直认为收购股权不是运营品牌最好的办法,而且未来的风险是不可预估的。“我有一个德国的合作伙伴。当时,东德的企业很便宜,他们去收购了一家企业,几乎没有掏钱。等到他运营了几年以后,发现成本太高了,最后不得不通过破产的方式来结束。”正因为此,施买下的只是Hobie品牌20年的经营权,干干净净,一身轻松。

  而福建双飞花800万美元购买的是美国Solar公司“Body&Earth”和“Green Canyon Spa”的两个品牌及其所有营销网络。

  亿达科技的做法更“绝”。郑时雨所做的一切基于通过并购获得亿达科技想要的人才。这才是软件企业的七寸。于是,在收购两家日本企业后,郑时雨很快地把原来的公司注销了。

  他的理由很简单:

  一,亿达科技要在当地塑造自己的品牌,留着原来的公司,没意义;

  二,如果留着,风险很直接。债务风险、法律风险,可能都会隐藏在里面;

  三,如果发生以下的情形,那就更加糟糕了。“并购过来的技术骨干合作了一阵子,觉得在亿达科技干得不好,他们又重新回到原来的公司了。我们不是竹篮打水一场空吗?”郑很怕这种僵而不死的公司,毅然决然地断掉了他们的后路。

  亿达科技为“人才(技术)”、新秀为“品牌”、双飞为“品牌+渠道”,“蚁兵”们的并购锁定所需,目标精准,直指“微笑曲线”的两端。全球产业链收益率最高的是两头,前端的技术,后端的品牌和渠道,而处在中间的是制造。“中国绝大多数企业是聚集在中端制造环节,而中端的收益越来越低。”北京产权交易所总裁熊焰分析认为。

  当然,很多时候,要获得技术、品牌和渠道,制造能力的收购是不可回避的。蚂蚁们的办法是“化整为零”。

  今年5月,大连远东集团收购了全球最大的一个钻头厂——美国的格林菲尔德公司和其旗下所有的品牌和销售渠道。它把这家公司先进的工艺技术,外加它的装备搬回中国,在国内实现产能,然后再利用格林菲尔德的品牌、销售渠道在国外销售。远东集团的一位高管曾说,这样的感觉犹如“摘星星”一般。

  不过,这种理想的收购重组模式操作起来越来越难,最难的就在于“人往哪里去”。杰克收购德国百福到最后不了了之,其中一个重要原因就是为人员问题与德国的劳工组织僵持不下。

  如果你不幸绕不开“制造”这个挠头的环节,那么看看模范生——北京第一机床厂是怎么做的吧。3年前,它摘到了德国机床皇冠上的“明珠”,并采取本土化的管理模式,成为制造业海外并购中鲜有的成功案例。这个取得阶段性成功的“准兵蚁”提供了如下四个字的箴言:尊重常识,以及成功并购的四项基本原则:用得着、买得起、管得住、养得活。

  “常识就是,科堡是一棵百年大树。它的根在德国,它的枝在德国,它只有在德国才能枝繁叶茂。”崔志成说。

  除此之外,他们的并购之道还包括:

  第一,与既定的企业发展战略契合;

  第二,到熟悉的市场,选熟悉的企业,找自己最需要的品牌、技术、渠道或人才;

  第三,尽职调查中,利用一切条件揭示潜在风险,包括财务、政策环境、法律,等等;

  第四,本土化管理,寻找一个本地CEO;

  第五,时刻提醒自己,要有极大的耐心去整合,要有蚂蚁啃骨头的精神。

  

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