爱华网作为中国第一个运动品牌，李宁几乎影响了一代人。
国内众多李宁产品的消费者，对于李宁的记忆可以追溯到中学时代，那时的李宁还仅仅停留在产品概念上。十几年过去了，李宁品牌已经产生了广泛的国际影响。
由李宁公司财务经理升任CEO的张志勇该如何驾驶这艘巨轮走向世界，成为了众人关注的焦点。在近期李宁上海旗舰店的开业庆典上，张志勇接受了记者的独家采访。
体验是下一步重点
记者：李宁公司在中国各大城市的店面分布是怎样的？
张志勇：相对于中国其他的品牌，我们在中国店面分布的状况比较均衡。华东是最主要的贡献地方，浙江单省是我们贡献最突出的地方，因为这个地方经济比较发达，而且从分销的角度也可以做到比较好，这在北方城市基本是不太可能的，所以相对比较均衡，没有特别偏差比较大的，华东地区是第一位，最近的一年，华北地区成长也是非常快的。
记者：奥运会即将在北京召开，为什么把最大的旗舰店放在上海呢？
张志勇：北京王府井毕竟我们有两个店。另外，找店铺也不容易，还要设计、装修和审批，所以上海旗舰店成为最大并不是有意为之。8月份奥运会开幕，北京的店开业，上海的店开业，天津、沈阳、青岛、秦皇岛都将有大的店开业。从长远的策略来说，旗舰店本身也是我们将来5年内和消费者最主要的品牌沟通手段，所以今后在中国的省会城市都会不断有一些旗舰店和大型店铺出现。
记者：李宁的旗舰店内有很多消费者体验的设置，是否说明在终端上面会越来越重视体验营销，这个是以后发展的重点吗？
张志勇：我们的品牌已经18年了，知名度已经不是最主要的问题，从1996年以来认知度基本都在98%以上。所以下一步最主要的问题是如何建立独特的品牌个性及通过互动式的营销和体验式营销让消费者接纳，也可以说这个是我们品牌下一阶段的任务。零售终端是与消费者体验结合最重要的地方，一定要让消费者多在店里停留。中国这么多的店，我们一定会把零售店的体验、品牌与消费者三者之间的结合作为将来品牌营销最重要的一环。
记者：李宁旗舰店的比例大概只有10%左右，那么对于二三线城市，李宁与运动项目的合作是不是消费者与经销商重要的体验手段？
张志勇：首先是通过大型旗舰店辐射二三线地区。其次，消费者的体验在旗舰店和专卖店是有传承关系的，其核心的元素无论在哪里都是传承的、一致的。另外，我们也通过运动项目的切入增加消费者的体验，在原有的五大运动之外，我们又把篮球项目拿到了手里。中国市场的成长和消费者对体育的爱好是密不可分的，随着消费价值的多元化，市场必然会大幅增长，这只是时间问题。在运动项目的争夺上需要一定的战略，因为资源很稀缺。
李宁还要10-15年
记者：前有耐克、阿迪达斯，后有国内其他运动品牌，运动品牌竞争非常激烈，李宁如何在这么多的品牌里面能够占到上风呢？
张志勇：从长远来说，这是品牌整合的持续竞争力，一个持续的品牌最关键要有独特的品牌个性，这个来源于消费群，拥有独特的价值，品牌才可以持续。大家不要担心我们如何生存，10个人就有10种性格，品牌也是一样的，不可能让一家通吃。如何让自己的个性更有价值是发展的根本，所以我们在今后5年整个目标就是塑造品牌独特的定位和个性主张。中国企业刚开始成长的时候没有这个意识，只为消费者提供一件衣服，可以防寒就行，现在就不一样了。
记者：李宁是如何选择代言人或团队代言人的，这方面的投入占多大的比重呢？
张志勇：我们叫运动营销投入，就是包括赛事赞助、团队赞助和个人赞助三部分，这部分其实已经全部包含在每个年度16%-18%市场投入费用里面。我们选择的标准就是要看运动项目与生意的关联度，我们赞助西班牙和阿根廷的篮球，就是因为这个和中国的篮球生意有关，和我们成长的篮球生意有关。如果我更有钱的话可能还会找独具个性且与我们品牌个性相符的体育巨星，但是做体育巨星比赞助团队的风险要大一些，因为运动就会产生运动伤害，他万一受伤或出其它意外都很麻烦。要不我们就押三个人，而且三个人都很值钱。
记者：2007年，在销售额排名中，李宁从第5位上升到第4位，你觉得李宁距离消费者认知的国际品牌还有多远？
张志勇：当中国经济对我们产生巨大影响的时候，我们就会思考企业文化该如何塑造，当这个文化独树一帜的时候就真正会成为全球的，所以我们会和日本一样，10—15年是中国品牌真正出来的时候，李宁也需要这样的时间。
我始终强调要平衡发展，不要有特别的短板，否则压力非常大，因为不是一个点子就可以把公司做好的，要用组织的能力来发展，而且要持续的成长，这个是我们最主要的理念，我们自身的能力决定了这个预期，因为我们要务实一些。
我是中场队员
记者：如果李宁团队是一个足球队的话，你希望你是什么位置呢？
张志勇：我现在位置是中场。作为CEO来说，最主要的职能是公司战略，第二是如何培养接班人，这是CEO非常关键的一个能力之一。最后就是如何真正建立结构导向，建立制度层，如何把一个人的能力变成组织能力。比如在我们公司里面有一个KCC部门，为什么有这个部门呢？我们以往个人好的事情都在每个人的脑子里面，好的流程也是在脑子里面，有的是师傅带徒弟不自觉带出来的，但是人走了效率就下降了，进了新员工他至少要适应6个月，因为没有一套流程或者是一套标准。之所以要设立这个部门，就是要把隐性知识显性化，把显性知识流程化、制度化、文档化，就是这个过程，所以这就是最近几年CEO最主要的职能。
