实战商业地产 商业实战中的企业战略



  商业实战中成功的企业战略不同于传统教科书中的公司战略,也不同于科特勒《营销管理》中的战略计划,其特点鲜明地表现在以下几个方面。   

  具体业务的营销战略成为企业战略的核心

  管理大师德鲁克早就指出:“企业唯一的目的就是创造顾客,营销是企业最独特的功能,也是企业区分于任何其他组织的地方。”他还指出:“营销不限于专业活动,而是涵盖了整个企业活动,因此,企业所有的部门都必须有营销的思考,负担起营销的责任。”惠普的创始人之一大卫帕卡曾说:“营销之重,非营销部门所能承担。”

  营销大师莱维特也曾讲过:“一个无可辩驳的真理,那就是没有哪一项有效的公司战略不是营销导向的。”

  营销成为企业的核心功能和唯一功能,营销战略成为公司战略的核心。公司战略应首先从具体业务的营销战略开始,其次是组织企业内部资源保障具体业务营销战略的实现。

  企业战略最重要的要支持到具体业务营销战略的实现,而不是去展望发展蓝图、畅想美好未来。具体业务的成功是企业成功的基础,没有具体业务的成功,所有的一切都是空想。   

  以竞争为导向

  没有竞争,就不需要战略。战略是在竞争中出现和发展起来的。

  以竞争为导向,不是以顾客为导向。以竞争为导向,就是要打败竞争对手,从对手那里获得生意。以顾客为导向就是发现和满足顾客需求。我们这里强调以竞争为导向,而不是以顾客为导向。

  以竞争为导向发展战略,实战中就是要找到你的竞争对手,确定怎么与竞争对手玩。

  有时候你的竞争对手显而易见,有时候你的竞争对手隐而未现;你的竞争对手可能很多,你不能到处树敌;你的竞争对手很强大,你不能一开始就与之发生正面对抗;选择竞争对手需要智慧,选择如何与对手周旋同样需要智慧,不是我们想象的那样简单。

  这里要注意五个方面:一是考量潜在竞争对手的地位和实力;二是考量自身的地位和实力;三是要分析潜在竞争对手的强势和弱势;四是看清发展前景,区分时尚和趋势;五是掌握时机,时机非常重要,早了会成为先烈,晚了会失去最佳战机。

  事实上,选对对手是整个商业营销战略的起点。   

  以心智为基础

  商业竞争的战场不是事实,不是产品,不是市场,而是心智。

  战略以研究心智开始,以心智为战略管理内容,以在潜在顾客的心智中建立强势地位为战略目标。

  正是通过研究竞争对手在潜在顾客中的地位,我们才能确定我们最主要的竞争对手。竞争对手在目标客户中的心智是你最应该关注的地方,竞争对手在心智中强大才是真的强大,在心智中的地位是我们衡量竞争对手强弱最重要的指标。

  商业实战中以心智为基础就是要找到我们在心智中的与众不同。

  也正是在研究和分析竞争对手和我们自身在潜在顾客心智中的地位、强势与弱势等,我们才能找到我们与竞争对手在心智中与众不同的地方,并以此为核心建立起我们的战略。 

  以品牌或品类为基本主体

  心智中只有品牌或品类(以品牌来表达),没有企业。正像德鲁克在其《21世纪的管理挑战》中曾明确指出的那样:“公司是一个法律上的实体。对-爱华网-股东、债权人、员工及税务人员而言,它是真实的存在。然而从经济层面观察,这个实体并不存在。”顾客心智中装不下企业。

  商战的基本单位不是企业,商战的基本单位是品牌以及品牌背后的品类。品牌或品类才是战略的基本主体。这就是商业实战中战略的基本事实。

  认清商战的基本单位,战略的基本主体,可以避免很多战略的误区。     

  以围绕定位整合运营为保障

  在商业实战中,战略绝不是一句空话,战略最终体现在日常的运营活动中。

  战略以竞争为导向,以心智为基础,确立定位后,需要围绕定位进行展开。此时定位成为指引企业运营的核心,企业内部资源的配置,包括但不限于产品、价格、渠道、促销以及研发、生产、人力资源、财务等都要围绕品牌去建立这样一个定位来进行。战略不仅成为取舍运营活动的标准,也成为衡量运营活动效益的标准。   

  CEO主导

  真正的战略需要CEO亲自主导,这是CEO的职责所在,也是战略的重要性使然。

  很多CEO要么错误地理解了战略,要么高高在上随意假手于人,忽视了自身的亲自参入,最后不是导致了错误的战略产生就是正确的战略落不到实处。

  商业实战中凡是取得大成功的企业都是CEO亲自主导了战略的制定和实施,凡是经营失败的企业都是CEO视心智之中的战争为儿戏而把战略随意地委托给了他人。

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