趋利避害 本性 茅台如何趋利避害

 趋利避害 本性 茅台如何趋利避害


      “茅台”,这个被曾经冠称为“国酒”的品牌,现在正处于政府控制“三公消费”的风口浪尖,如今不仅出现了降价不走量,而且还出现了营销颓废趋势,曾经的“国酒”让人感到“堪忧”,往日的“高贵”,今日却令人“忐忑”。

  从2013年4月份开始,“茅台”虽然市场几经降价,从2,380元狂跌至700~800元,但始终未能受到经销商和消费者的再次追捧和厚爱,作为“茅台”生产厂家,面对突如其来的“横祸”,该何去何从呢?俗话说:是福不是祸,是祸躲不过。今日“茅台”虽然惨遭“横祸”,但谁也无法抹去它曾经拥有的“中国第一白酒”及“中国名酒”的美名。

  面对政府严控的“三公高消费”,诚然,“茅台”已经失去了往日的“受宠”时代,那些曾经是“茅台”的大客户,开始和它“划清界限”另寻“新欢”。值此难关当头,“茅台”的管理层,不要再对曾经给你“冠冕”的“政府消费群体”抱有任何幻想,应该痛定思考,如何走出营销困境和突出围城,才是当务之急。反观之,“茅台”的敌人不是“政府”,也不是那部分“高消费群体”,真正的对手是“茅台”自身,而现在能够拯救“茅台”的,也只有“茅台”自己,因为在这个世上,只有自己才能救自己。

  抛弃“三P”消费

  打造“十P”正能量

  改变过去那种“官酒”和“公费消费酒”的定位,要从政府的宴会面上,转移到寻常百姓的餐桌上面,彻底改掉身上的“官气”,尽快和老百姓打成一片,争取接“底气”,企业要靠自己的力量获得白酒行业的地位,不能依靠“三P”,即政府、权利和公关的力量来赢得市场。要走下“神坛”接“地气”,打造企业的“十P”,即在创新力、产品力、价格力、渠道力、促销力、服务力、亲民力、和谐力、公益力、诚信力上,要发挥品牌的正能量,而非一味地降价去“讨好”市场。讨好“三P”消费者,一味地降价,不仅是饮鸩止渴的办法,更是让人觉得“茅台”产品质量有问题,甚至会造成“茅台”品牌给人以“名不副实”的印象。“茅台”要学习江苏的“洋河大曲”,以产品的创新赢得市场,从“温香”向“吃味”转变,从“健康”上做文章,针对酒体的含量、香味,推出“绵柔型”、“大众型”白酒,同时在产品结构上进行调整,尝试推出中低端系列,发展一些中低端消费者,真正让老百姓有一种买了“不差钱”乐意消费、喝了不上头、嘴里还“回味”的境界。

  产品分级整合

  满足“六化”个性需求

  “茅台”不要再把自己定位为“公费特供”及“官酒”的形象,在产品组合上实行分级战略,根据客户的需要,设计不同的包装、不同的口感、不同的度数、不同的场合、不同的身份、不同的阶层系列品牌,如百年系列、婚宴系列、白丧事专用系列、同学校庆系列、同乡会(老乡酒系列)、亲子满月酒系列、乔迁之喜系列、中秋团员系列、春节思亲系列、战友喜相逢系列等不同消费群体的个性化需求,真正实现“定制化、个性化、场合化、百姓化、和谐化、亲民化”等“6化”需求,以填补不同渠道及特殊场合的市场空白。

  走中低端路线 开发中低端产品

  毛主席说过,农村天地,大有作为。“茅台”应该借鉴这句经典,改变过去那种政府大客户营销、公费消费的盈利模式,重新调整营销战略,重点开发三、四级农村市场,与老百姓打成一片,抢占终端消费市场。把原有渠道重新梳理,走“农村包围城市”的营销战略。在开拓三、四级市场工作的同时,要注意以下几个方面:一是要重新梳理产品线,重点开发一些中低端产品;二是要对产品重新进行价格定位;三是改变渠道模式,在原先“代理+专卖”的基础上,发展分销商与加盟店,并灵活开发团购市场;四是在机场、高铁站、高端会所、大酒店设置售卖点,增加与三、四级市场消费者的接触机会;五是多做公益性活动,多打“情感牌”。比如,在农村的敬老院、城市的孤儿所、边远贫困地区、灾区等地实施“爱心工程”、“捐资助学”、“春天,我们传播爱”等公益计划和开展“扶贫救助”活动,来传播“茅台”企业的社会正能量,改变过去那种只有公费消费得起的不良现象,改变茅台酒不够“亲民”的形象,不要再让人谈“茅”愤“公”。

  重视营销 而非销量

  根据茅台酒目前所处的“降价不走量”、“当官的不敢喝 老百姓喝不起”的尴尬现状,当前的主要工作是搞好市场营销和“危机”攻关工作,而不是去一味地追逐销量。今天的“茅台风波”虽然不同于当年的“三株事件”,但也同样对“茅台”来说是一个不小的打击,不仅丢了一大批“公费大客户”,同时也给“茅台”带来经济损失,真可谓是到了“四面楚歌”的境地。如果这个时候,偏偏去追逐所谓的销量,那不仅是“拉弓不放箭”没有多大意义,同时也是企业一种不作为的营销行为,甚至会让人觉得有点滑稽可笑。诚然,面对产品“滞销”纠结问题,企业应在公关“危机”上下功夫;在围绕产品创新工作上进行发力,去更多地关注市场和营销,只有这样,才能带来以后的销量,否则,只能是“猴子捞月亮”,空忙一场。

  变被动营销为终端发力

  在政府遏制“三公”之前,“茅台”是稳坐“钓鱼台”,凭着自己居有“国酒”的美名,往往是坐等客户上门“提货”,而如今是“门前冷落鞍马稀”,甚至是“门不落雀”,企业即便是“血本降价”,但还是“滞销不走量”。正如有人戏谑“茅台”:过去是“好酒不怕巷子深”,现在却是“降价吆喝无人问”。这种奚落之语如果“茅台”高层听到,也真得会感到纠结与无奈;也有人认为,政府严控“三公”,抑或是对“茅台”进行一次严肃的调侃。但笔者认为,凡事有两个方面,“茅台”这次遭遇“滑铁卢”,也可能是一次很好的企业转型与升级的好机会。鉴于此,“茅台”企业还要对旗下的品牌、品类进行资源整合、合理规划,彻底改变坐商的模式,变坐商为行商,从坐销变行销,主动出击市场、分类各个击破。在营销战术上,尤其要擅长“终端阵地战”,在三、四级市场进行“天女散花、终端拦截”,并把终端市场作为“茅台”企业营销“训练营地”,抑或“茅台”的发展之路会更加宽广。

  尝试O2O 打造新模式

  倘若在“茅台”得到终端市场后,“茅台”还要尝试O2O模式。O2O模式简单概括来说就是线上下单,线下就近配送的双向互动,“茅台”可以利用互联网渠道,将线下的商品在线上销售。在O2O模式中,线上平台其实是起到一个形象展示的作用。“茅台”要借助第三方平台,将线上的互联网用户引到线下各地渠道上进行消费。茅台酒作为一种消费品,具有其特殊性。不同于传统电商线上销售、实体店线下形象展示的方式,茅台酒作为精神体验大于物质体验的商品,所以,线下体验的效果有限。另外,由于产品差异化不明显,消费者更加关注的是品牌和价格等显性因素。反而是线上简单快捷的信息检索和筛选,能够让消费者在最短的时间内选择到合适的产品,但酒水运输对物流要求高,传统电商为此所支付的物流成本过大;如果企业就近配送,就能极大地减少了物流成本,降低了销售费用,对“茅台”的“重振雄风”有着现实意义。可见,“茅台”想进一步扩大消费群体,还需要借助于实体店的影响力。如果有线上平台与线下配送有效结合起来,就能打造一个完美的O2O闭环,就像银基集团与中酒网的合作一样,通过O2O模式进行优势互补,打造线上线下交互影响的“茅台销售新模式”。

  老子说,“祸兮福之所倚,福兮祸之所伏”,福与祸并不是绝对的,它们相互依存,可以互相转化。比喻坏事可以引出好的结果,好事也可以引出坏的结果。我深信,“茅台”的“滞销困惑”是暂时的,正如有一句成语所云:塞翁失马,焉知非福?但愿“茅台”高层在想到这句话时变得不再忧虑,就把这次“横祸”,当做是企业发展道路上的小插曲吧。

  

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