潘石屹的盲区:忽视价值链的末端



作为北京建外SOHO的开发商,潘石屹怎么也没想到,有一天会在自己建造的房子里受冻。北京的冬天已提前来临,但建外SOHO东区却面临着停电、停暖、停热水的危机。由于受到两家物业公司的纠纷牵连,小区已拖欠了供电局与热力公司1500万元的巨额费用。无奈的潘石屹只能写信求助政府,希望政府做广大业主的主心骨,“让阳光照进北京CBD的核心区”。

  这场纠纷导致的直接结果是,该写字楼的租金已从6元/天/平方米跌到了3元/天/平方米,足足缩水一半。而投资客利益的损失,也直接影响了SOHO中国的品牌。

  这次的教训,让一直只负责盖房子的潘石屹开始反思商业模式。不难发现,写字楼的租户才是整条价值链的终端,商业地产的成功与否就掌握在终端用户的手中。如果租户得不到基本的用电用水的保障,上游开发商的利益也必然受到影响。

  物业管理按行业分类,与地产开发分属两个行业,但中国物业行业的发展,远没有地产行业那么成熟。通常情况下,相比于项目开发,物业管理的利润相当微薄——这些收入对于开发商而言的确没有诱惑。开发商往往为了快速实现资金回笼而将物业尽早销售出去,对投资客的收益及后期物业管理并不承担责任。用潘石屹的话说,“小区交出去已经5年多了,与开发商没有任何关系”。此时涉足物业管理,潘石屹似乎到了“不得不做”的地步——但实际上,向下游延伸的意义远不止于此。

  在潘石屹之前,已有一些开发商悄悄地在下游服务上下功夫。万科便是很好的例子。要知道,万科最初的出名并不完全因其产品品质高,而是其一流的物业管理。公司每年都会在物业管理上补贴上千万,使业主获得更为细致的服务。比如,万科蓝山在客户进驻前便开始提供各种特约物业服务,包括入住服务、商住服务、居家服务、资产管理服务等——很多业主选择万科,就是冲着万科的物业服务而来。这么做的结果是,万科楼盘的售价比周边楼盘高出了10%,且颇受欢迎。

  在香港IPO的复地集团董事长范伟更是认为,“把钱花在物业管理上,是一桩划算的投资”。3年前,复地就通过其关联公司上海高地资产,来完成其全国范围的物业管理资源整合:统一品质、统一投入。

  换句话说,物业管理原本属于价值链的末端,但在客户体验越来越重要的今天,这项“保本微利的买卖”正发挥着日益深远的作用。聪明的管理者会重新审视价值链,把握新的机会,让每个环节都创造更大的价值。相反,如果漠视这种变化,公司原本建立的优势也会逐渐丧失——SOHO的租金下降就是明证。

  事实上,不仅是地产开发商,对所有行业而言,产业链中的公司光是“独善其身”已经不够了——管理者必须同时关注上下游的风险与机会,尽可能提升每一个环节的附加值。要知道,在如今的商场上,价值链中的“利润池”随时都会发生变化,今天利润最高的环节很可能变为明日的“枯池”——这就要求管理者放长眼光,越过收入的视角,超越在传统价值链上的角色。

  以大连万达为例,物业管理这个原本被视为集团边缘的附属部门,如今已被定义为万达商业地产的“核心竞争力”之一。按照万达董事长王健林的估算,商业管理公司每年将给万达带来2亿元人民币的纯利,成为集团新的利润增长点。这是因为,物业管理公司在提供基础服务之外,还承担了一部分招商工作,由此减少了万达的招商成本,并提高了商业地产的运转效率。

  重庆的龙湖物业则在2000年就与龙湖地产分离,进行完全市场化的运作。公司专门印制了给业主的有偿服务手册,共有200多个收费服务项目,以此打造自身的“造血机制”。这些额外的服务收入如今已超过公司总收入的20%。

  在这个基础上,要将新业务的价值最大化,关键就在于找出最具竞争力的服务,以及能带来高利润的细分市场。例如在物业管理领域,龙湖物业将推出菜单式的定价服务,像酒店一样实行差别定价,并计划联合保险公司,将保险销售和理赔延伸到小区内。上海高地资产经营管理公司,则收购了一家能源科技企业,希望通过节能降耗提升价值。

  不过,就SOHO的事情来说,为了维护品牌,11月18日,SOHO中国宣布成立自己的物业公司,未来以及已有项目将由SOHO统一管理,并根据各个项目进行投入。

  在如今的商业竞争中,管理者的一大挑战就是认清价值链的动态——在很多情况下,这有利于公司在战略上作出正确决策,并引导公司开发出更合理的商业模式。如果未来某一天,有投资者专门冲着物业服务而选择SOHO中国的项目,那老潘就成功了。

  

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