如家钱包大作战 如家的“守业”之战



   7天上市,终于将如家“独此一家”的格局打破,海外资本市场迎来中国经济型酒店业第二股。

在此之前,这个稳定的格局已经维持了三年。7天在资本市场的进阶,对如家而言,是否是个“新威胁”?

就在7天上市后一周,如家就发布了2009年第三季度财报:营业收入和运营净利润再次创了历史新高,这已经是如家继第二季度后,连续两个季度业绩创新高。

在经济形势如此迷茫不定,同业竞争如此惨烈的时刻,已率先上市,“修成正果”的如家,如何守住自己的阵地,并一直保持领先?

抓大势:商务和休闲旅游

“中国经济型酒店的市场还很大。”孙坚判断,仅在商务市场,还有未来二十年的黄金发展期。

而在另一方面,中国休闲旅游的市场刚刚拉开帷幕。随着收入水平的提高,消费结构的改变,互联网技术的融入,人们的生活方式发生改变,休闲旅游的市场逐步升温。这部分,孙坚相信,其前景要远远超过未来商务市场。

如家目前的客人主要集中在商务客人。但如家提供的是一个基本的住宿设施,同样能满足旅游人士的基本需要。

仔细观察,这些旅客一般的习惯是吃完早餐就出门,晚上很晚回来,基本的需求就在住宿本身,而不是其他娱乐等衍生化产品。

就这些孙坚眼中的“大众住宿”市场,还蕴藏着极大容量,可以支撑在这个行业中更多上市公司发展。

“七天的上市也说明这个行业还是被认可的。”孙坚表示。

上市走过三年,如家不仅在资金支持上有比较稳定的来源,而且对孙坚而言最宝贵的是,相比其他市场竞争者,拥有更早的上市公司运营历程。

孙坚告诉记者,在获得资本平台之后,这是一个短暂的胜利,而2006年上市后的三年,遇到的挑战无数。

“最终,企业靠可持续的经营模型去发展。无论从品牌的建设,从客源体系的建立,从管理系统,人才的储备和培养,都是长线的工程。”孙坚表示。

好在,最大的“势”是中国经济的发展。他相信中国经济型酒店市场,未来还有3-5个品牌,一个企业拥有几千家店不是梦。

选角度:二三线城市契机

2009年4月份以来,如家的经营业绩一直保持稳中有升,房间出租率稳定在90%以上,第二季度平均出租率达到了92.4%,2009年第三季度攀升至97%。

据其财报显示,如家2009年第三季度净利润为人民币8674万元,相比去年同期净利润增长了194%。

如家第三季度的 REVPAR(即每间客房每天平均营收)为人民币157元,去年同期为人民币155元,2009年第二季度为人民币148元。同比和环比均创历史新高。

从这个角度上看,如家同国内经济形势一起出现了V形反弹。

在乍暖还寒时期,连续两个季度都超过预期,这其中颇有“玄机”。

其一,如家在一些内陆,非发达地区一些城市的分店表现强劲,支撑了业绩的增长。其中表现出众者包括西安、成都、东北等诸城市。

其二,国内休闲旅游总体放量,成长比较快。孙坚近期去哈尔滨考察发现原本11、12月是传统淡季,但2009年不到1月份冰灯上街,旅游旺季提前,使哈尔滨地区的整体经营改善。

其三,如家在经济危机中已有“冬泳”准备。2008年下半年开始,如家开始注意保持良好的现金流,谨慎扩张,调整直营及成熟店的比例。同时,建店速度放缓。

如家CEO孙坚在分析这两个季度的数据时,显得非常平静。他表示,他并没有觉得非常惊喜。在他看来,这是危机时期调整节奏收获的结果。

2008年以来的金融危机,造成客房出租率下降的同时,也凸显了经济型酒店面临的新机会。

孙坚看到了两个现象,第一,沿海城市成本过高,整个制造业迁移,原来沿海城市蓬勃的市场也开始向内陆,更深层次如西南、西北方向移动。

第二,内陆地区经济实力的提高,内需市场增大。中国消费市场很大一部分是二三四线城市,更接近大人口量的一个消费群,中西部城市、东北、华北等城市显示出强大消费潜力。

在此期间,如家不断进入二三线市场进行扩展,虽然由于定价较低影响收入表现,但其盈利能力表现不俗。

“我判断,中国未来一定是农村人口城市化,在那些城市的周边建立卫星城镇,来实现城市化。从 耕地经济,到小工业,小作坊经济,到服务业经济,创造了一个很大的空间。20年前中国人是静的,但现在中国人是动的,这种交叉互动越多,给这个社会带来更 多消费的机会,如航空、交通、通信等。‘动’带来了所有的机会,这种机会是全社会的机会,我们是这个链上的一个环节。”孙坚表示。

啃下这种机会,靠的是“企业可持续经营,持续兑现承诺的能力”。

和耀眼的创业光芒不同,真正意义上,企业火种延续的是日复一日一系列枯燥的、繁琐的事项。摆在孙坚面前的是每天开店事项,开店之后经营,完成业绩指标,不断重复。

“刨去技术和营销的包装外衣,关键在于客户是否接受了很好的服务,是否愿意来重复使用。最终是一个客人和一个服务员,是否有最基础的、有效的接触。”孙坚说。

2008到2009年,当如家客房出租率有较大起伏的时候,孙坚还是坚持做“每天该做的事情”。在低潮的2008年,他对大环境和公司分别进行分析,找出“可以有所为”的地方。

即使在2008年最差的时候,“也还是有机会”。如家适时调整价格杠杆,根据市场的态势和自身的竞争优势重新定价。对一些协议客户给出更多优惠。

如家上市之后,迅速并购扩张。2007年收购七斗星后酒店数量跃至330家,两年后的今天,门店数量已发展至583家。

即使如此的速度,孙坚在多种场合表示,和国外酒店集团两三千家连锁店的规模相比,如家还很小。

  

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