爱华网【开栏语】
在中国，“情理法”的顺序仍然在社会秩序的重构和变迁中发挥着重要作用。因此，分手，尽管是许多创业团队不得不面对的现实问题，却是一个难以启齿的话题，主人公和知情者大多讳莫如深。
改革开放以来，中国发生过无数企业创始人分手的事件，极少数“好聚好散”，大多数都争得头破血流，以悲剧收场。两败俱伤的分手，不但让企业蒙受了巨大损失，还给那些分手或“被分手”的创业者带来了或许一生都难以抹平的心灵创伤。
为对改革开放以来，中国企业创始人分手的原因、失败因素及成功经验进行梳理和总结，本刊特设立专题研究案例—“裂变：中国企业创始人分手调查”。我们研究的对象是：在1978年之后，发生过“裂变”的中国民营企业。
我们研究的问题是：导致中国企业创始人分手的主要原因是什么？那些“好聚好散”的企业是如何实现“友好分手”的？大多数情况下，企业创始人往往因分手走向决裂甚至对簿公堂，是什么原因让分手如此“惨烈”？在中国独特的文化背景下，能否建立制度或者规范，让企业创始人在分手时，能够双赢或多方共赢？
除通过各种手段进行大规模的样本调查，我们将选取12个典型企业(事件)进行深入的调查、研究、访谈，最终形成案例。
栏目开篇，我们把目光聚焦在希望集团。
希望集团“分家”之路
1983年，刘氏四兄弟凑了1000元开始创业。1995年，他们就坐拥数亿资产，被《福布斯》评为中国民营企业家首富。
1994年，他们成立了中国第一家民营企业集团—希望集团。此后，希望集团曾先后荣获中国饲料工业百强第一名、中国500家最大私营企业第一名和中国民营科技企业技工贸总收入第一名。
1992年和1995年，刘氏四兄弟先后两次划分产权。他们为什么要进行“分家”？众多家族企业因产权问题而分崩离析，他们为何能“好聚好散”？四兄弟分立后，他们又沿着什么路径续写各自的传奇？
刘氏四兄弟从由亲情维系的模糊产权，到明晰产权，用了13年。他们是“亲兄弟明算账”的典范，虽然也经历了感情的痛苦和挣扎，但“分家”却让创造力得以解放，并让企业实现了“裂变式”的发展。
“兄弟共产主义”
1983年3月，陈育新(即刘永美，从小过继给陈家，故更名为陈育新)在四川新津县古家村办起了“育新良种厂”。启动资金是和其他三兄弟一起凑起来的，一共1000元。
当时，四兄弟都拥有令人羡慕的“铁饭碗”：老大刘永言毕业于成都电子科技大学，就职于国营大厂的电子计算机室；老二刘永行有师范专科文凭，在县教育局供职；老三陈育新毕业于四川农学院，在县农业局当技术员；老四刘永好则毕业于省电大，在成都当中专教师。虽然生活稳定，但四兄弟苦于才华和抱负无法施展。他们商量好了，为了稳妥一些，陈育新先出来干，另外三人再陆续辞职。
1983年，刘氏兄弟通过卖鸡苗挣得了第一笔钱，一共720元，每人分得180元。大哥刘永言在报纸上看到一条消息：国家领导人访问朝鲜，金日成送给中国一批鹌鹑。鹌鹑蛋营养价值极高，被称为“动物人参”，而且市价也很高。刘永言便用180元买来了50只大鹌鹑和200个种蛋。不曾想到，正是鹌鹑为他们打开了财富之门。通过科学养殖和吃苦耐劳，刘氏兄弟逐渐成为了“鹌鹑大王”。当初投入的1000元像滚雪球一样，第一年变成了3000元，第二年变成1万元，到第七年即1989年就变成了1000万元。
1986年，刘氏兄弟转做猪饲料。他们把聪明才智和勤劳精神发挥得淋漓尽致，竟然逐步研发出了具有国际水准的饲料。1989年4月，他们研发的饲料通过了饲料行业的权威认证，取名为“希望1号”，是我国第一个具有自主知识产权的饲料配方。随后，四兄弟又研发出鸡、鸭、鱼、虾等30多种饲料，陆续获得100多个科技奖项，包括11个全国性科技大奖。
凭借先进的技术和成本优势，饲料厂的销售额跳跃式上升：1987年卖了100万元；1988年卖了1000万元；1990年上升到6000万元。1990年，希望饲料在四川的销量超过了跨国公司正大，确立了在西南三省(云贵川)饲料业的主导地位。在1994年，希望集团登上了中国饲料行业百强企业之首。
俗话说“上阵父子兵，打虎亲兄弟”。从创业的第一天起，刘氏兄弟就配合默契。新希望集团董事长刘永好回忆道：“又负责财务，又负责销售，又负责生产，又负责运输，又负责加工，反正就是我们四个人。”随着企业规模的扩大，四兄弟根据性格和特长进行了分工：刘永言负责技术设备；刘永行和陈育新负责技术管理和生产管理；刘永好则负责对外，处理和政府部门、供货商、分销商等的关系。
没有人计较位置和名利。除了刘永行把卖鸡苗赚的第一笔钱用于治病，四兄弟再也没有分过赚来的钱，而是把资金用于扩大生产，四人只在良种厂领取一些微薄的生活费。
直到今天，四兄弟没有一个人能说清楚，当初凑1000元时各自出了多少，大家都表示“凑钱时没想到怎么分钱”。在那个商业知识极为贫乏的年代，刘氏兄弟根本没有听说过“产权”这个词。后来，考虑到在创业初期，老三陈育新和老二刘永行付出最多—陈育新率先创业，刘氏产业就诞生在他的家中；刘永行出资较多，在初期也付出了很多——因此，四兄弟曾口头约定“老三与老二占大股”，但产权上仍然处于模糊状态。
1991年成立希望集团时，为了体现兄弟间的权利均衡，他们做出了“精心安排”：老大刘永言担任集团董事局主席，老二刘永行担任集团董事长，老三陈育新担任集团总经理，老四刘永好担任集团总裁，都是“一把手”。亿万家产并不属于个人，而是四人“共有”。共同的理想、血浓于水的亲情让个人利益显得微不足道。模糊产权如何清晰化？
1991年，希望集团已成为西南地区最大的饲料企业，拥有上亿资金。在具备对外扩张的实力后，刘氏兄弟在发展方向上产生了分歧。刘永言认为应该按照各自的价值观和特长进行发展—他是个“电子迷”，在那时已经是一个电子行业的专家，准备投身于高科技；刘永行和刘永好认为应该复制饲料厂的成功模式，到各地办分公司，拓展市场；陈育新则认为应该稳固现有的饲料业务。
在发展方向上，谁也说服不了谁。于是，四兄弟做出了“分开发展”的决定：老大刘永言向高科技领域进军；老三陈育新负责现有产业运转，并开拓房地产；老四刘永好跟随二哥刘永行到各地发展分公司，建饲料厂。
四兄弟的第一次明确分工，必然要导致刘氏产业的根本性变化—产权明晰。但之前产权是模糊的，又如何才能明晰化呢？陈育新和刘永行商量，财富是大家共同创造的，就不分谁多谁少了，放弃他俩“占大股”的最初约定，平均划分资产，兄弟四人各占25%的股份。
这次划分产权，并不是依据某人在创业时期出资的多少和作用的大小，亲情起了关键作用。由于老三陈育新和老二刘永行的谦让，划分资产进行得非常顺利。
紧接着，刘氏家族又发生了一次重大变化—陈育新从公众场合隐退。陈育新是最早开始创业的，也是四兄弟中出名最早的，曾相继当选为四川省政协委员和四川省人大代表。1993年，全国政协拟吸纳一批民营企业家为政协委员，四川省原准备推荐陈育新，但陈育新不愿在公众场合抛头露面。经四兄弟商议，由最擅长“外交”的刘永好成为候选人。
1993年底，陈育新又主动提出不担任希望集团法定代表人，经董事会通过，由刘永好出任。1993年3月，刘永好当选为全国政协委员，同年8月又被推举为全国工商联副主席，是12位副主席中唯一的民营企业家。从此，刘永好成为了希望集团的“形象代言人”，活跃于各种社交场合，其公关天赋得以充分展现。
1995年：“划江而治”
1992年，刘永行和刘永好开始携手在各地发展分公司。两兄弟分工明确，配合默契。刘永行“主内”，负责对目标企业作评价；刘永好“主外”，负责接下来的谈判。在禀赋上两人也极为互补：刘永行擅长内部经营管理，刘永行则擅长对外周旋、开拓。1994年底，希望集团在各地的分公司已发展到26家。这样的发展速度已经很快了，但对照刘永行在董事会上提出的跨世纪规划(必须在2000年以前建成100个饲料厂)还是嫌慢。刘永行等人预测，如果在2000年以后再扩张，其他民营企业已羽翼渐丰，不但会增加扩张的难度，还会增加扩张的成本。还有5年时间，要办70多个厂谈何容易，按照3年发展26家分公司的速度肯定是不行的。
与此同时，希望集团被国外饲料巨头视为最大的竞争对手，不断受到冲击。国内不少私营企业也不断进入饲料领域。希望集团腹背受敌，必须迅速抢夺生存空间，才能在竞争中立于不败之地。
通过三年合作，刘永行和刘永好互相学习，互相影响，均已具备了独立运营企业的能力。经过慎重考虑，刘永行又一次提出了“分家”。刘永行认为：“时至1995年，我们已经建立了26个分厂，市场提供给我们高速发展的机会不会太多了，至多四五年。我和四弟一起重复操作工作很多，发展思路、点子也不尽相同。与其浪费头脑思维，不如人各一块，分头布点，抢夺发展佳机。”
1995年3月，希望集团召开了董事会，此次会议完全是在“绝密状态”下进行，只有刘氏四兄弟和五妹刘永红参与，各自的家属都不知道。经董事会通过，以1995年4月13日为界，总部所有下属分公司的资金与资产全部冻结。根据“资产基本平分”的原则，将各地的26家分公司一分为二，基本上以长江为界划分为东北与西南两个区域。东北区域包括上海、北京、华东、华北、东北；西南区域包括除成都之外的其他区域。因为调整和划分的方案是刘永行提出的，他让刘永好先挑选，包括总部的干部也是刘永好先选。经过估算，刘永行和刘永好共同创造的财富约2亿元，刘永好选择西南区域，刘永行得到东北区域。1995年5月15日，刘氏兄弟在董事会文件上正式签字。文件规定：两个区域禁止跨区域开发；干部分配后在区域间流动必须经双方共同认可；董事会成员今后一切开支均不在集团报销。
在很多人看来，这个大型家族企业重新改组，是一件错综复杂的事情，更何况刘氏兄弟的产权界定先天模糊。但是，希望集团的资产在四兄弟手里很快就划分得清清楚楚。刘永言创立大陆希望公司，刘永行成立东方希望公司，陈育新建立华西希望公司，刘永好则办起南方希望公司。
整个希望集团并没有分，分开经营的是1992年第一次产权分立以后的增量资产。四兄弟共同拥有创业时期的老家底—新津饲料厂和科研所，作为存量资产由陈育新掌管，产权均分。希望集团的冠名权和商标作为无形资产，仍为大家共有。
至此，希望集团完成了产权明晰化。
刘永行和刘永好的“划江而治”，本来是希望集团内部的秘密，没有对外做出任何公开说明，但外界却议论纷纷，连国外媒体也做了报道。“刘氏兄弟闹分家了”、“希望集团起内讧了”等等说法不绝于耳，四兄弟一概置之不理，即使有朋友打听，他们也众口一词：“我们分的只是产业发展方向和管理区域。”—他们不想使用“分家”这个词。
由于刘永行和刘永好各自专注于在全国扩展，对集团整体无暇顾及，董事会便推举陈育新再度担任法定代表人，但陈育新始终没有答应。刘永好便找来刘永行，希望刘永行取代自己担任法定代表人，刘永言和陈育新也表示同意。半年后，在1997年6月，工商部门才正式变更希望集团的法定代表人。
事实证明，刘永行和刘永好“分家”这一决定是正确的。到1998年底，希望集团的分公司一共发展到130多家，比原来规划的2000年达到100家提前了两年，而且还多了30多家，年销售量也从当时的几十万吨增加到300万吨。“新希望”上市：此“希望”非彼“希望”
1997年11月4日，《中国证券报》和《经济日报》上刊出一条公告，内容是：根据希望集团董事会的决议，希望集团下面只设大陆、东方、华西、南方4个二级实业公司，分别由刘永言、刘永行、陈育新、刘永好负责。并同时决定自1997年6月3日起，由刘永行董事长出任集团的法人代表，代表希望集团对内对外活动；由陈育新总经理主持集团的日常工作；刘永好不再担任集团的法人代表。
媒体和大众对这个公告的解读是“希望集团又分家了”。希望集团为何要登出这条公告？这和刘永好打算让自己的企业上市有关。
1995年第二次“分家”后，刘永行、陈育新和刘永好的主营业务都是饲料。随着其他公司的加入，饲料行业的竞争日益激烈。刘永好意识到，一旦打起恶性的价格战，即使胜出，超薄的利润也会让企业难以为继，便开始寻求进入其他行业。
1996年1月12日，中国民生银行在北京成立。这是一家由民营企业出资，主要为中小民营企业服务的银行。作为大股东，刘永好担任了民生银行副董事长。跨进银行业后，刘永好感受到了金融和资本的力量，便冒出一个新想法—让自己的公司上市，把公司改造成治理结构更加合理的现代企业。刘永好认为：“不单单是通过证券市场，能够得到相应的这个资金的支持，更重要的是它引入了一种现代管理制度，和这种理念，和这种法人治理结构。”
1997年初，刘永好从南方希望公司选出10家公司，以1.6亿元的注册资金成立“新希望集团”，准备在深圳发行股票上市。
为顺利上市，刘永好开始大规模宣传。由于希望集团的两次产权分立一直没有向外界公布过。此外，刘永好在外界一直很活跃，被很多人当作希望集团的“代名词”，不免让大众产生误解。有人问希望集团是不是改名为“新希望”了，有人以为“新希望”是希望集团的“发展和超越”，有人将“新希望”与希望集团的资产和盈利状况混为一谈。
对于上市，刘永好的三个哥哥一直持谨慎和保守的态度。他们认为现在上市的时机并不好，希望老四慎重考虑，但刘永好却坚持要让“新希望”尽快上市。四兄弟从来都是“和而不同”，对自己认定的事情会坚持到底，不会因为亲情而随声附和，更何况四人的产权和责任都已明晰。不过，在“新希望”和“希望集团”的对比性宣传上，四人都认为一定要严格区分，因为是“新希望”而不是希望集团上市。
在《中国证券报》和《经济日报》上发布的公告间接地告诉公众，新希望集团只是希望集团下属南方公司的一个分支机构，是由刘永好担任独立法人代表的新集团。这是刘氏兄弟第一次向公众宣布，希望集团已不再是传统的家族企业，而是产权明晰、权责分明的现代企业。
俗话说“兄弟一条心，黄土变成金”。从中国传统伦理上说，兄弟各立门户是一件伤感的事情，刘氏兄弟也经历了痛苦挣扎的过程。但是，刘氏兄弟都承认“分家”的积极意义：让传统家族企业能够演变成具有现代企业管理制度的企业。“实际上分家就是把家族企业原来的一些管理方式，管理模式、经营模式和组织架构理顺了，以后发展就没有障碍了。”陈育新说。
事实也证明，刘氏兄弟的每一次分立，都让企业进入了快速发展的阶段。难能可贵的是，两次“分家”，刘氏兄弟都是“好聚好散”，不见大多数情况下家族企业的是是非非。四兄弟已经创业27年，在这二十多年中，中国民营企业和企业家可谓沉沉浮浮。历经两次分立而屹立不倒，四兄弟都开创了自己的一份事业，这在民营企业发展史上几乎是绝无仅有的。
在上个世纪80年代，日本学者酒井邦恭和关山博曾提出“企业分家”理论。他们认为，当企业规模过大时会影响企业发展的速度和灵活性。这时可以让企业“裂变”成几个小企业，让企业朝不同方向发展，重现焕发活力。刘氏兄弟的“分家”之路恰好佐证了这一理论。四兄弟“分家”后，每个人能够张扬自己的个性，按照自身的特长和价值取向发展企业。老大刘永言离开饲料业并进军高科技，成为了一名科学家型的企业家。老二刘永行投资金融、乳业、房地产等多个领域，并把重工业发展成了第二产业。老三陈育新除了把老基地的饲料产业继续做强做大，也先后进入房地产、零售、观光农业、能源化工等领域。
后记：刘氏兄弟的“后希望时代”
经过两次“分家”，刘氏兄弟的产权已经完全明晰，但希望集团这个“母体”并没有分。从法律意义上讲，四兄弟各自拥有的集团公司都属于希望集团的二级集团，刘氏兄弟可谓“财分情连”。不同的性格和价值取向，决定了四兄弟各自朝不同方向发展。在“分家”后的十余年中，四兄弟大体上各走各路，其间有合作，也有许多不为人知的竞争。
“小希望”的不同发展路径
刘永言是个科学家型的企业家，在四兄弟中最低调，他从小就喜欢科学发明。1995年四兄弟分立后，他决定进军高科技，成立了成都希望电子研究所。1998年，大陆希望推出森兰变频器，成为首批从事变频行业的中国企业。随后，大陆希望又推出深蓝中央空调。森兰变频器和深蓝中央空调均已成为各自领域的知名品牌，属于大陆希望的主业。据大陆希望员工介绍，刘永言很少参加集团具体的管理事务，他的角色更像是一个“技术研发带头人”。
由于长期从事计算机软件、电子产品等技术研究，刘永言已经拥有100多项发明专利。刘永言的价值取向决定了大陆希望的发展方向—只做有科技含量的产业。1999年之后，大陆希望相继进入建筑工程、高端酒店、能源化工等领域。有人可能会质疑，酒店也属于高科技？大陆希望的一位员工做出了解答：“你可能认为我们投资的家园国际酒店不是什么高科技，但其中我们应用了刘主席发明的各种技术专利，使得我们的各项成本是同类酒店的几分之一。”
有人这样评价刘永言：他的梦想并不是做一个企业家，他更愿意成为中国的爱迪生。甚至可以这样认为——他做企业赚钱也是为了维持他的科学研究。
刘永行精于管理，具有战略眼光。在四兄弟创业时期，他就精于企业的成本控制和制度化管理。1995年，刘永行和刘永好“划江而治”，各自拥有13家饲料厂。兄弟约定，希望集团到2000年要在全国拥有100家饲料厂。1998年，刘永行所辖的东方希望就拥有了60多家饲料厂。到2000年，两兄弟拥有了130多家饲料厂，远远超出了原定目标。1995年之后，东方希望开始进行多元化投资，先后进入房地产、乳业、餐饮等领域。
刘永行非常推崇能够构建完美产业链的企业家，如台湾“经营之神”王永庆。2002年，刘永行投资电解铝项目，经过数年发展，构建了一条“铝电复合-电热联产-赖氨酸-饲料”的产业链，以铝业为核心的重化工板块已成为东方希望的第二主业。
陈育新在四兄弟中成长环境最为特殊，因小时侯被过继给陈姓人家，本名刘永美的他改姓为陈。1978年考上大学之前，陈育新已经在家乡当了12年农民。这种经历让陈育新身上带着鲜明的“农民烙印”。华西希望的文化是“厚道文化”，提倡“诚实做人，精明做事”。四兄弟分立后，陈育新负责管理刘氏兄弟共有的存量资产—希望饲料总厂和希望科研所。在他的带领下，作为希望集团的核心企业，希望饲料总厂一直是国内饲料业中销量最大、效益最好的企业。华西希望在产业选择上坚持“一业为主，多业并举”，始终在农牧业及其相关领域发展。1995年之后，华西希望陆续进入房地产、零售业、观光农业、能源化工等领域。
刘永好是四兄弟中最擅长外交的。在创业初期，他就负责“对外”，处理和政府、供货商、分销商的关系。1993年，刘永好相继当选为全国政协委员和工商联副主席，是进入“政界”的民营企业家代表。四兄弟中，刘永好最早涉足金融业。1996年，他作为发起人之一筹办了民生银行并担任副董事长。1998年，刘永好组建的新希望集团在深交所成功上市。四兄弟中，刘永好的投资领域最多，曾先后涉足房地产、乳业、能源、化工、商贸等领域。2005年，新希望重归主业，开始构建农牧产业链。目前，新希望集团拥有猪、禽、奶三大产业链，是中国最大的农牧业产业集群。
商业竞争：是兄弟，也是对手
虽然四兄弟各自分开发展，但并不影响相互之间的交流。刘永行在投资电解铝项目时，就经常打电话征求大哥刘永言的意见。兄弟间也多有合作之举，毕竟是共同开创事业的亲兄弟，如果有合作上的需求，自然没有必要交给外人。当然，所有的合作都是在产权清晰的基础上，按照商业规则来操作。
1995年，刘永行在进行对外扩张时资金短缺，便向刘永言和陈育新借过数千万的资金。刘永好的“新希望”上市，也有刘永言和陈育新的股份。此外，新希望开发的第一个房地产项目是“锦官新城”，刘永言的建筑工程公司就承担了项目建设。兄弟间合作最多，也最深入的是刘永言和陈育新。大陆希望与华西希望联合投资组建了美好房地产公司，在成都机场路旁边开发了“美好家园”等项目。2000年左右，两人又联合投资近10亿元开发了五星级酒店——家园国际酒店，各占50%股权，由大陆希望负责经营，成为兄弟分家后的“合作典范”。
除了刘永言，其他三兄弟的核心产业都是饲料，自然免不了竞争。1995年“分家”时，刘氏兄弟签订协议，以长江为界，刘永行开拓东北区域，刘永好开拓西南区域，陈育新则负责在成都的“老基地”，本意是避免恶性竞争和重复投资。经过近10年的“互不干扰”，刘永好率先打破了这一局面。2005年，新希望收购了山东最大的饲料企业—六和集团50%的股份，改变了中国饲料业的竞争格局。同年，刘永行投资1亿元在成都建设的饲料厂正式开业——而成都正是新希望集团的大本营。两人的举动宣告1995年的“分江而治”正式结束。
从现在的东方希望集团、新希望集团和华西集团的网站上可以看到，三兄弟的饲料分公司已经多处开花，早已不局限于当初划分的区域。东方希望集团在华南地区和西南地区拥有多家分公司，新希望集团在东北地区和西北地区也构建了网络。华西集团则已冲出成都，在全国多处开办了分公司。此外，在海外扩张方面，三家集团都选择了在越南投资建厂。
对于相互间的竞争，三兄弟均三缄其口，表示不愿多说。也许他们已经看透，在竞争早已全球化的时代，各自“画地为牢”显得有点不识时务。也许他们早已形成默契，只是外人“雾里看花”，看不明白而已。
俗话说“合久必分，分久必合”。三兄弟有没有再合作的可能性呢？有人认为，如果三个希望集团能够合并或者合作，其抵御风险和扩张的能力无疑都会增强。在饲料业，三兄弟可以采取统一经营或委托经营的方式来实现规模效应，但实际操作起来恐怕难度极大。有内部人士表示，从长远来看，分别持股、统一经营的方式更符合现代公司的治理结构。这种做法的优点是产权结构清晰，公司的价值取向统一，分配的机制也很明确。如果一个兄弟负责经营，那么其他的兄弟则可以进行经营的监督。
是合作还是竞争？也许数年后才能见分晓。刘氏兄弟的梦想是能让希望饲料走出中国，最终在全球“摘得金牌”，这也为兄弟间的再度合作留下了无穷的想象空间。
