爱华网谁能在衰退后飞扬
哪些战略能够帮助公司安全度过经济衰退时期？哪些战略能够使公司在增长缓慢的复苏阶段脱颖而出，并且帮助公司做好准备，在经济上扬时强势胜出？
为了进行这方面的实证研究，本文作者以过去三次全球经济衰退(1980年～1982年、1990年～1991年和2000年～2002年)为背景，分析了4,700家上市公司的战略抉择和业绩，并将数据分为三个时间段：衰退前三年、衰退后三年和衰退期间。
研究揭示出的严酷事实令人吃惊：17%的公司未能安全度过经济衰退时期；幸存下来的公司则元气大伤，需要一个缓慢而痛苦的恢复过程，其中大约80%的公司在衰退后三年的销售收入增长和利润增长未能恢复到衰退前的水平；只有9%的公司在衰退过后的表现超出了衰退前。
那么，这些衰退后的赢家究竟是靠何种战略取胜？为了探寻这一问题的答案，作者根据公司在经济衰退期间采取的管理模式，将它们划分为四种类型。
第一类是消极防守型。此类公司以“守”为主，它们比竞争对手更加注重避免损失，将业绩下滑风险降到最低。
第二类是主动进攻型。此类公司以“攻”为主，比同业公司投入更多资金，采取主动措施获得上升优势。
第三类是攻守兼备型。此类公司既注重防守，也注重主动进攻。
第四类是攻守平衡型。此类公司会采取最佳的进攻和防守策略。
当经济衰退来临时，消极防守型公司在削减成本时比竞争对手行动更快，力度更大，但是当经济形势好转时，恰恰是这些成本领先者最有可能落后于竞争对手(超越对手的概率仅为21%)。主动进攻型公司虽然在衰退期间的投资力度要比竞争对手更大，但它们在衰退过后取得领先地位的概率也不高，为26%。
根据作者的研究，只有在削减成本与投资之间保持微妙平衡的公司，才能成为经济衰退后的赢家。不削减成本，公司就无法应对经济衰退；而不投资，则无法推动公司增长。这两者同等重要。公司要在经济衰退过后取得领先地位，就必须攻守兼备。防守策略包括裁员、提高运营效率，或者两者并举；进攻策略则包括开发新市场、投资购买新资产，或者两者并举。公司一般会将三种防守策略与三种进攻策略相结合。这样就有可能产生九种组合。作者的研究揭示出了一种最佳的攻守组合：在提高运营效率的同时，进行市场和资产投资，但裁员力度要低于同业公司。这便是攻守平衡型公司所奉行的战略。这类公司在衰退后取得领先地位的概率最高，为37%。
值得注意的是，完全依靠裁员的公司在经济衰退后取得领先业绩的概率仅为11%。这可能有多方面的原因。裁员对员工士气的影响很大。尽管裁员可能会迅速降低成本，却会加大复苏难度。许多公司都会面临规模扩张过晚的风险，而且如果招聘难度超过预期，这种风险会更大。人们也不愿意去那些不景气就裁员的公司工作。而且，当这些公司再次招聘时，成本会猛增。相反，在应对经济衰退时，如果公司能从各个方面重审自己的商业模式(从如何构建供应链到如何设计组织结构)，它就能永久性地削减运营成本。当市场需求恢复时，公司的成本就仍会保持较低水平，从而使其利润增长超过对手。
要做到攻守平衡，削减成本与战略投资并举，并非易事。CEO们必须严控成本，奉行财务谨慎原则，并探寻能够在合理的回报期内提供可靠收益的新商机。这样，他们才能不仅战胜眼前的经济衰退，而且能够为衰退过后取得持续成功奠定基础。
寻找危机后的新战略
或许现在经济已经触底，但是中期前景似乎仍不容乐观。我们有理由相信，在未来十年的大部分时间里，我们将面临这样的局势：全球经济增长疲软、产能过剩、失业率居高不下、金融市场动荡、资本成本上升、政府势力大幅扩张、企业面临更大的监管力度和更多的税赋，以及保护主义可能加剧。
在此背景下，管理者必须从几个方面改变自己的战略管理方法：
战略与竞争
大多数公司传统上认为，整个世界的一体化程度稳步甚至快速提高，而企业的最大挑战在于如何跟上这个一体化进程。但是，根据作者的观察，企业此时应该认识到，不同国家之间的差异依然显著，而企业的最大挑战就是管理这些差异。同样，资源配置流程也必须做出改变。企业对那些长期亏损的投资不能再心慈手软，而要果断终止，对新业务机会的筛选也要更加挑剔。来自发达国家的公司还必须关注目标市场上的本土竞争对手。
市场与产品
在顾客和产品选择方面，可能会发生以下三个重大变化：首先，企业必须重新审视自己的顾客定位，向不同地域、不同渠道和不同收入水平的顾客渗透，而不只是瞄准大城市的富裕人群。其次，大多数市场都将遭遇价格压力，企业应该顺应潮流推出价格更低的产品。第三，跨国公司必须开发一些和过去截然不同的产品和服务，并且根据地区差异进行调整。例如，诺基亚在印度推出了一款瞄准农村市场的手机，这款手机具备基本的通话功能，同时又可以在停电时当手电筒使用。
运营与创新
除非保护主义大行其道，否则大规模的离岸外包仍将继续。但是，供应链必须变得更短、更简单、更牢固。2009年对物流服务供应商的一项调查显示，近四分之一的北美和欧洲客户已在前一年里缩短了它们的供应链。过去，企业倾向于把自动化程度较低的老旧技术转移到欠发达国家的工厂，现在，许多西方跨国公司已经开始把一些自动化程度较低的流程迁回发达国家的工厂。另外，各种劳动力预测研究清楚显示，新兴市场培养的技术人才正在快速增加，跨国公司将不得不把研发地点转移到发展中国家。
组织与人员
在金融危机发生前，许多公司正走向全球一体化的组织结构。然而，随着环境的变化，我们将会看到部分组织权力回流到各国经理人手里。为了顺应市场变化，企业必须大大加强管理团队的多样性。展望未来，有些人认为将出现更多的双总部跨国公司，一个总部设在西方，另一个设在亚洲(最有可能是在中国)。企业必须充分利用新型网络协作工具，如聊天室和电子公告板，在公司内营造更强的社区感。
形象与名声
树立强烈、统一的企业形象认同感，是未来管理各种远程互动的关键所在。企业如果有着明确的价值观和沟通规则并让员工充分理解，同时又尊重多样性，那么在制定、沟通和执行战略的过程中就能更好地处理文化和国别差异。在新环境下，企业还要重视政府关系。此外，企业还必须提高本公司声誉，并帮助挽回整个商界的声誉。
