爱华网一头银发、身材高大的乔治·大卫具有十足的学院派气质，说起话来像苏格拉底。不过，表情严肃、思维缜密、目光坚毅的大卫并不是一个端坐云端的理论家。在美国，这位六十七岁的美国联合技术公司(简称UTC)的董事长与通用电气（GE）的杰克·韦尔奇及联信（Allied Signal）前首席执行官拉里·博西迪并称为最富管理才能的三大“传奇CEO”。他将老式亏损的工业集团转变成了一个价值587亿美元、既注重效率又追求细节的超级赚钱机器。这个庞大的制造王国，旗下拥有普惠飞机发动机、西科斯基直升机、开利空调系统和奥的斯电梯等诸多业界巨头。他被美国《商业周刊》称为“未被歌颂的CEO”。而UTC也成为美国历史上对投资者回报率最高的公司之一，远远地超过了“神奇的通用电气”。
乔治·大卫显然乐于提到这一点。在一场很有意思的交谈之后，乔治·大卫叫人拿来一本有关UTC的书，并毫不犹豫地将其中一页撕了下来递给我，“这上边有三条曲线，你回去研究一下，一个是美国股价，一个是标准普尔500指数，一个是UTC的股东回报率。我们的股东回报率，最高点时达到了1500%，比GE高很多。”
乔治·大卫的强势和率真依然如故。和两年前的一次采访一样，当我问完第个一问题时，他沉吟片刻，说：“我已经提前看过了你的所有问题，我觉得我们可以先在理念上沟通一下。”接着，他滔滔不绝地谈了半个多小时，自问自答地回答了我预先设计的所有的问题，然后，他又耸耸肩说：“现在的时间交给你，你可以掉转船头了。”当他的同事试图补充他的回答的时候，乔治·大卫开始记录他们回答问题的逻辑，同时还一边涂鸦，当整个采访结束的时候，摆在他面前的纸上被记录下来的东西甚至比我的还要多，并且画满了各种图案。
显然，无论从思维还是行动上，他都是一个异常活跃的人，但这并不影响他成为一个异常低调的沉思者。大卫说：“我希望我们公司的运行能够像公司的产品奥的斯电梯一样，没有任何噪音、颠簸和媒体的炒作，只有安全平稳，我本人喜欢低调。我们做了很多变革，只是没那么宣扬。”也许正因为如此，在外界看来，他一直是一个沉静的人，甚至有些神秘。
难以琢磨的两面性
出生于1942年的宾夕法尼亚的乔治·大卫，父亲是一位教授，家庭的熏陶让他非常喜欢阅读和学习各种知识。他也鼓励自己的员工去进行各种学习。在担任UTC全球CEO的第四年，乔治·大卫开始在公司内部实施全球员工奖学金计划。“这是我职业生涯中最为出色的成绩，”他告诉我，“UTC的每个员工可以兼职或全职上任何大学，公司承担全部费用。员工不仅有每周三小时的带薪学习时间，若获得正规学位，还能得到公司的股票奖励。我希望我们的员工都会参加这项计划，来改变自己的一生。”
这个被外界所津津乐道的雇员学位计划从开始运作至今已经花去UTC6亿美元，而学生们甚至可以选择那些跟工作毫不相干的科目，诸如中世纪诗歌，或者医学培训。但大卫似乎很乐于看到他的员工拥有丰富的知识，同时热爱生活。虽然UTC有的高层认为这样的做法更适合风险投资行业而非制造业，但他们也认为乔治的目光总是更长远。
事实上，在很多决策上，大卫给人的感觉是难以琢磨。前一分钟他还在大谈世界经济，下一秒他就在关注工艺流程中一个细小的改进；他可以用提高效率为借口挥手将数千员工解雇，而同样还是他一手创建了这个世界上最具有进步性的员工教育计划，甚至让被解聘的员工享有此项福利。或许，越是伟大的管理者，性格上的复杂性就会表现得越为明显。热爱艺术的乔治·大卫最喜欢送给朋友的礼物是法国印象派的画册，他常常提到其中两幅来自于莫奈和雷诺阿的画作，“这两个画家在同一天画了塞纳河边的同一个小镇上的同一个场景，感觉却截然不同，这个很有意思。”
工艺和质量的拥趸
在人们眼中，乔治·大卫起初走的是一个典型的美国式精英所走的路：拥有哈佛大学、弗吉尼亚大学、达顿商学院的学位，第一份工作是在波士顿咨询集团当咨询师。转折在于1968年，那年他前往日本工作，这是一个改变了他管理思维方式的地方，在那里，他迷上了日本的质量管理和精简的制造方法。在随后七年的咨询师生涯里，大卫建立了以客户为导向的工作理念。
“我确实跟日本制造业学到很多，比如质量控制的方法等，这比六西格玛什么的实用多了。”这段经历的另一个影响是，在他执掌UTC后聘用了松下公司的质量专家伊藤让。大卫说：“实际上，他对我们公司的影响超过了其他任何人。我们的目标就是要取消检查员，一次就能制造出完美的产品。”
由于对工艺和质量管理的偏爱，乔治·大卫的管理风格以严格著称。1996年，一架装有普惠发动机的飞机因一个小小的塑料部件阻塞油路而迫降，事情发生后，大卫公开地让员工把该部件送给他，而后十分庄重地放在了自己的夹克口袋里，直至公司研制出防止该部件阻塞油路的方法，才把它扔掉。
眼睛向下
作为美国收入最高的首席执行官之一，外界曾披露大卫在2004年的直接收入达到8830万美元，主要来自兑现8360万美元股票期权的收入，这在当时曾引起美国媒体的议论。
“我是以利润为中心的管理理念的拥趸”，他说。华尔街的评判似乎对他更为重要，这表现在，他接手这家传统的多元化大公司之初就重新建立了责任系统。他果断地砍掉了中央集权的总部，并在内部分权。当年法国人休伯特·富尔招募他进入奥的斯，并启发了他将职责分散到各个业务部门。他要求所有的分公司都要达到两位数的增长，这让一切考量都变得简单和清晰。如今，曾经结构庞大臃肿的UTC母公司目前只有不到800名员工。
与当代的一些美国管理著作相比，他更喜欢19世纪英国经济学家李嘉图和英国探险家及语言学家理查德·伯顿爵士等人的作品。
乔治·大卫说，他在员工管理方面有一个著名的“九条箴言”，其最后一点非常有意思，“要眼睛向下，不要眼睛向上。一些人觉得他们手段高明，可以疏通进入高层的渠道，因此总向上看。那是错误的看法。实际上，高层管理人员的眼球时刻在看着员工，愿意看到忙着手中活计的员工的背影。”他这样说。
访谈
记者：你管理哲学中最重要的一点是什么？
乔治·大卫：我已经六十七岁了，已经在这个公司工作了三十五年。我现在已经不是公司的首席执行官，只是董事长。我认为，对于任何一家大型企业来讲，最重要的一点，是如何把目标转换成直接的行动。
举个例子，1980年代，美国企业遇到了日本企业的挑战，所有的美国公司都在想究竟该怎么办，如何继续生存下去。1985年，我读到了一本书——《零废品》，这本书提到了四个在质量控制方面的管理原则，但我看完了之后，还是不知道该如何去行动。这就像目前全世界最热门的话题是降低能耗，这是涉及到几十亿人的问题，作为个体如果不知道怎么去做的话，就会很盲目。所以，告诉一个人应该去做什么事情和他自己本人自主地想要去做什么事情，这之间的差别是非常大的。虽然，我非常清楚别人应该去做什么事情，但是我觉得，应该让他自己去了解应该去做什么，后者会更好。如果一个人自愿去做一件事情，即使最后的结果只达到了80%的预期效果，也比你告诉他应该去做什么，然后达到了100%的预期效果要好，这是从长远的角度来看问题。因为，自主的意愿是非常重要的，他会自己去负担起责任。因此，把目标转换成行动的第一步是让对方自愿地去做一件事。
除此之外，还应该设定一个目标和衡量的方式，你要让他们彼此都知道他们各自要做的事情，并且形成一种竞争关系。
记者：让别人自愿做你想要他们做的事情，并且形成竞争关系，你是否也把这个哲学运用到了对核心团队的管理中？
乔治·大卫：在过去几十年中，我们的核心团队有一个最基本的认同就是为股东创造价值。我们强调为股东创造价值并不意味着我们是贪婪的，只想拿到更多的钱。我认为，评定一个企业经营状况的指标有很多，比如企业规模、员工和客户的满意度、研发的投入额等等，这些都很重要，但是最重要的还是股东回报率。当然，除此之外，我们还强调企业的公民责任体系即遵守法律、财务报告真实、创造员工喜爱的工作环境、鼓励创新和相互尊重等等。至于客户的满意度，虽然很多美国人写了这方面的书，但我认为那些书很多都没有对此有深刻的理解。这不是一句空洞的口号，涉及到一整套的管理和工艺流程。只有以上这些体系建立起来了，我们的核心管理团队才会自觉地承担责任。
记者：你曾说过，“用比自己高明的人”，这是惟一让你能有时间打高尔夫球的办法。在你的管理生涯中，这样的例子多吗？
乔治·大卫：个人能力都是有限的，比如说我今天只能搬起100磅，但这对另一个人来说，可能轻而易举。每一个人擅长的领域和经验是不同的，我去任何一个新的环境，都会有人比我聪明很多。在我的人生经历中，我学到的非常重要的一点是保持谦卑的心态，知道哪些东西是你不懂的，并且所有人都会犯错误。但不能因为这个就停止行动，该做出行动的时候必须要行动，同时还要持续不断地听取别人的意见。
