爱华网褐色头发、蓝眼睛的法国人罗国伟，以变革著称。
一系列变化始于罗国伟，比如，改变大区制的设置，从店长手中收权，实行中央集权等等。激进扩张让位于稳扎稳打，高歌猛进嬗变为低调柔韧，家乐福践行着另外一种“生存策略”，“追求数量，更追求质量，这便是家乐福在中国的战略”。罗国伟对《中国经营报》记者说。
外表谦逊温雅的罗国伟，以特有的沉默、坚韧的方式“化解”了2008年4月爆发的抵制家乐福“风波”。先前，家乐福凭借“恶狗战略”追逐“规模效应”；时下，家乐福稳健行事谋求“又好又快”。当沃尔玛放慢脚步，家乐福的“节奏”未见舒缓，依然保持着每年在中国新开20家以上门店的速度。
罗国伟，能否在“快”与“好”之间求得一种妥帖的平衡？
《中国经营报》：近期以来，我们注意到两条信息：沃尔玛宣布放缓新店拓展速度，家乐福有关高层却连续曝光其最新开店计划；另外，家乐福突然停止了在中国各大高校的校园招聘活动，有消息称家乐福在法国将大幅裁员，据说家乐福中国也将实行裁员。
罗国伟：目前来说在中国，家乐福没有裁员计划，相反，不仅不会裁员，还会增加更多的人员。就拿四川地区来说，我们计划在未来3年开设3家门店，这将会增加更多的就业岗位。为了支援四川灾区，家乐福实施了“农民直供计划”，直接与农民签订供应协议，农民直接把蔬菜、瓜果供应给家乐福。这样做的好处很明显，既可以增加农民收入，也减少了不必要的中间环节，从而保持家乐福的价格优势。
节省成本是我们应对金融危机的主要举措。比如，进一步优化我们的内部管理，提高经营能力，由此来降低经营成本，将利益返回给消费者；联合供应商一起应对，虽然目前家乐福的毛利已经很低，但我们还将进一步降低利润；尽可能地开发新的采购模式，正在准备将“农民直供”的模式推广到更多地区实行，通过这种方式减少中间环节降低运营成本，为消费者提供实惠。
《中国经营报》：2009年春节期间，家乐福将在中国市场推出一次史无前例的超大型促销活动。为了节省成本，家乐福采取了多种方式，比如大力推行“农民直供”模式，建设节能店，这些措施能否在成本控制上起到实际作用？
罗国伟：“农民直供”模式的用意主要是让卖场与农民、农村合作社直接交流，在过去这两者之间完全陌生、没有关联。我们把农民组织起来，直接从他们手中进货，这是一种双赢，既提高了农民收入，也降低了家乐福的成本。这种模式是家乐福的独创，我们在上海的门店已经和南汇区农民签订了合同，农产品(000061行情,爱股,主力动向)将通过农村合作社直接进入门店销售，为了确保“农民直供”的农产品符合质量标准，家乐福将向农户和农村合作社提供技术培训，同时对农产品实行质量监督。“直供”将比采购的模式降低成本20%左右，农户和家乐福签订直供合同，收购价格比较稳定，能避免丰产不丰收的尴尬。未来，我们将在全国的所有门店都推出“直供”模式。
节能是家乐福进行节省成本的重要战略，新开的每家门店都会安装整套的节能装备，这将实现20%左右的节能目标。我们的做法是，改善门店的照明灯，取消生鲜区的日光灯，逐步更新空调冷冻机组和冷冻冷藏设备等，此外还引进了统一的信息管理控制系统，全国的门店节能措施均由上海的中央监控中心来监控。家乐福中国的120家门店大多完成了节能改造，我们所采取的节能措施将降低1亿元的成本。
《中国经营报》：本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略，一直以来，家乐福开拓国际市场采用的是“变色龙”战术，意即比本土企业更加本土化。但是在日本、韩国这两个市场，家乐福却是以惨淡退出告终。
罗国伟：家乐福高度重视分店的本土化工作，在每个国家，我们都会“因地制宜”地拓展业务，从员工导入到商品陈列、货架摆放，都实行彻底的本土化。实际上，不仅仅在中国，在全球多个国家，家乐福的本土化策略还是成功的。家乐福在中国有良好的合作伙伴，大家友好相处、彼此学习。2007年我们提拔了60个店长，其中95%是中国人，我相信，将来一定会有中国人来出任家乐福中国区的负责人。目前来说，中国市场已经成为家乐福在法国之外最重要的市场，家乐福99%的员工都是中国人，从这一意义上来说，家乐福是一家“真正的中国企业”。
在未来，家乐福的战略是怎样的？我们的战略其实很简单，就是一条直线向前走。经过多年的快速扩张之后，家乐福将会更注重质量建设，包括员工培训、食品安全、单店盈利能力，目前我们每年所开的门店都超过了20家，需要培训上万名员工，这些都是我们面临的挑战。家乐福的未来增长是质与量并重，缺一不可。
