爱华网合作创新如同联姻，不存在某种静态的“最佳模式”。起始环节的控制权分配与过程中的控制都极为重要，企业应尽量与合作者增进信任，根据现实中的信任关系及其在合作过程中的变化，对控制方式作出合理选择和动态调整，在信任与控制之间寻求平衡。
文·刘学 芮华一
通过战略联盟合作开展技术创新的形式已不鲜见，然而成功率一直不高。许多合作创新联盟常常在成立之初高调宣布，最终却一无所获。
我们的研究发现，合作创新失败除了通常认为的先天技术能力欠缺等原因，更大程度上是由于对合作管理问题的复杂性和合作创新中潜藏的风险估计不足，进而采取了不恰当的管理方式所致。当下，社会各界对自主创新战略的高调宣传常使企业对创新风险视而不见，甚至认为有了政府的强力支持，通过优势资源互补就必然能获得理想的结果，结果往往是期望越高，失望越大。
合作创新管理的两难
合作创新至少涉及两方，一方主要负责提供资金并完成研究成果的商业化(一般为企业，简称“出资方”)，另一方主要承担研究工作(一般为科研机构，简称“研发方”)。合作创新任务具有两大特点。
技术的不确定性 通常，越接近原始性创新的任务，其技术的不确定性程度越高，研发成功的难度也越大，风险也越高。由于合作创新活动的这一特点，有两个问题值得重视：
第一，在正确选择合作伙伴的基础上，出资方如何激励研究人员尽最大努力完成研究工作。研究者的主观投入程度往往是任务成功的关键，其中的激励因素不可轻视。
第二，如何规避由于技术不确定性而导致的机会主义行为。如果出资方不对研发过程进行恰当的控制，研发方可能会利用信息不对称，将自身的非道德行为归因于技术先天的不可控性，使研发绩效无法保证；但另一方面，如果对研发方的履约过程进行严格控制，出资方不仅要承担很高的控制成本，还可能影响双方的信任关系。
任务特征影响管理方式 我们借用威廉·大内的模型对任务特征进行评价，一个是任务的程序化程度，即任务在多大程度上可按既定程度来执行；另一个是结果的可度量程度，即任务的最终结果在多大程度上可按事先界定的标准进行评价。
基于这两个维度，任务可分为四类(图1)，不同的任务存在相应的控制方式：任务程序性很低但结果可度量时，可采用结果控制；任务程序化高而结果不可衡量时，可采用过程控制；任务程序化高且结果也容易度量时，过程控制和结果控制都是有效的管理方式。
显然，对程序化和结果可度量程度都较低的任务，过程控制和结果控制都难以完全奏效。不幸的是，多数技术创新任务都具有这样的特征。探索性极强的基础研究就是极端的例子，这类研究事先难以确立通往成功的程序和步骤，成果也经常要历经多次失败后才可能获得。
因此，要想对合作创新进行有效管理，在选择管理方式时必须解决这样的矛盾：既要对合作加以控制，尽量降低它可能给企业带来的风险，又要给研究者充分的信任和宽松的环境，让他们有积极性致力于技术攻关。
合作创新的全程有效管理
我们总结出如下要点用于指导合作创新任务的管理，可概括地表述为：以激励为基础，对合约控制权进行恰当的分配，通过加强持续性预期和信息共享等手段，增进合作方之间的信任关系。
合作初始：重视合约控制权的分配 合作创新的合约一般包括三方面内容：一是预期收益的分配准则，即在合作过程中或合作顺利实施后，双方分别拥有或可以获得哪些权利或利益；二是双方应履行哪些义务；三是对合作出现意外情况时处理方式的界定，可视为一种自我保护机制。
现实中，前两方面的内容是双方谈判的重心。权利和义务的明确描述构成了控制权的分配，进而在合作起始阶段就界定了整个合作的控制战略基础。尽管具体合作的内容和方式等可能会在执行过程中有所调整。
对企业来说，合理分配合约控制权有两个目的：一是激励合作方的努力；二是尽量规避风险，此处的风险包括机会主义风险和技术的先天风险。这两个目的又有关联，即激励合作方的努力有助于消除可能的机会主义风险。
在合同谈判时，影响控制权分配的因素有很多，但有两个因素值得特别关注：一是双方的议价能力，二是双方或一方投资不足对合作绩效的负面影响。人们往往重视第一个因素而忽略第二个因素。对于一般的合作，第二个因素被忽略的危害也许不大，但对于合作创新来说，危害性则大大增加。
站在企业的角度，在与科研机构合作创新的过程中必须认识到，研究者的努力投入程度对研究成败至关重要，然而努力程度却难以观察，即便能够观察，成本也极其高昂。为了实施恰当的激励，作为出资方的企业在合同谈判时应尽量避免滥用因为资金而拥有的议价能力。在不影响企业获得预期主要成果的基础上，应该让渡某些权利给研发方，尤其是研发方较看重的权利，如未来的论文发表权、成果报奖权等。如果出资方滥用议价能力，可能导致研发方不认真履约，出资方的权益也将停留在纸面上，永远无法变成现实。
对企业来说，重视控制权的合理分配有双重意义：既可以激励研发方，还可以通过放弃某些权利但保留对成果产权的优先受让权或再谈判权，降低因一次性投入而被套牢的风险。虽然技术创新的某些先天性风险无法消除，企业却可以通过增加再谈判权并以期权形式对项目进行投入的办法，尽量减少风险。尽管这会增加一些管理成本，但从风险规避的角度来看却意义重大。
合作过程：建立并增进信任 面对机会主义风险，出资方希望通过制定更严格的合约，明确界定研究目标、计划和付款条件等来加强控制，并明确规定对机会主义行为的惩罚。但由于技术创新成果事前无法准确预期，难以在合约中明确描述，加之机会主义行为无法准确识别，完全依赖合约尚不足以保证合作的有效执行。
我们的研究揭示，在合作创新中，技术复杂性与不确定性程度越高，信任对改善合作绩效的作用也越大。企业可以通过关系管理，如与研发方分享合同约定以外的信息、提高持久合作的预期或期望、加深双方的认识和了解等，增进相互信任。
在建立信任的方式中，加强持续性合作预期的价值尤为突出。通过寻找双方在资源和能力方面的互补与依存关系，企业可构建一种长远合作的机制，使合作方为了长远的利益而自觉地限制机会主义行为、降低道德风险、规避短期行为、追求持久的共同利益。
此外，管理人员还要认识到信息分享的意义。对于高度不确定性的技术创新项目，关键的决策不是知道如何向前推进，而是知道何时终止，因为随着研发的深入推进，投入的资源越多，失败后蒙受的损失就越大。作出正确决策的前提是掌握充分的信息，合作方之间的信息共享不仅有助于建立信任，还有助于减少项目关键时点决策的冲突，达成一致意见。
管理控制方式的选择 信任对合作创新有积极作用，绝不意味着可以放弃监督和控制。控制的关键在于选择合适的方式，使信任和控制能够维持恰当的平衡。我们对控制方式的选择提出三点建议：
第一，选择控制方式时应注意避免削弱信任。对合同金额较大的合作项目，出资方出于对项目成功的关切和防范风险的本能，往往采用过多的过程控制手段，如派人对研究过程进行监督、加强对项目进展的检查等。我们的研究发现，在出资方技术能力较弱的情况下，采用这些手段不但无法达到目标，反而会削弱双方的信任。当研发方感知到出资方的不信任后，会削弱研发努力和投入，降低了出资方不可观察但对研发成败具有决定性影响的智慧投入，对合作创新绩效产生不利影响。
第二，识别对合作方信任的类型，针对性地选取控制方式。信任分为善意信任和能力信任。善意信任是指在合作过程中相信对方是善意的、负责任的、可靠的和正直的；而能力信任则是指对对方能力和专家知识的感知，对对方实现绩效目标的能力充满信心。尽管企业总是希望找到善意和能力都值得信任的合作伙伴，但在现实中，尤其是首次合作时，两者常常难以兼备。
当对合作方充满善意信任时，可以适当弱化过程控制，但仍应重视结果控制。弱化过程控制主要是指减少监督式的控制，如定期或不定期地检查研究进度、查阅研究实验的记录等，这并不意味着双方在合作过程中不用接触。相反，企业在过程中应该重视增进与合作方的沟通来传递己方需求，分享信息，特别是当创新任务的技术难度较大时，过程中加强沟通非常必要。
当对合作方充满能力信任时，企业可以适当增加过程控制，以防范研发方利用专家知识行使机会主义的风险，但要基于一个前提，即己方拥有足够的专业知识可与研发方进行对等交流，否则反而容易传递出己方控制能力不够的信号，诱导合作方机会主义行为的发生。
第三，重视社会化控制方式的使用。社会化控制也称为宗派式控制(Clan Control)，指通过建立共同的文化、价值观和信念等来减少双方在目标偏好方面的差异，形成一致性的偏好，从而促使成员进行自我控制。它借助文化进行管理，有利于增进合作方之间的信任，适合任务程序化程度和结果可度量程度都较低的任务。社会化控制的手段往往无法明确地设计，一般是通过频繁互动、会面、争端谈判、仪式等活动来实现的。
从制药产业看合作创新管理
制药行业是典型的技术密集型产业。目前，全球制药巨头每年上市的新药多数不是内部独立研发的，而是越来越依赖于从公司外部购买或与高校、生物技术公司等联合研发。因此，合作创新在制药行业相当普遍。
中国制药产业合作创新现状
一个全新药物在研发过程中，一般需要十余个不同专业领域的科研团队参与并通力合作，涉及的科研人员可达上百人之多。《自然》杂志曾有一篇关于老年痴呆症药物开发的动物疾病模型研究论文，作者竟有34人之多，来自完全不同的组织，包括两家新兴的生物技术公司、一家传统的制药公司、一所大学、一个联邦研究实验室和一家非营利性研究所。在中国的制药行业，合作技术创新同样越来越盛行。例如，2008年底成立的“维生素产业技术创新战略联盟”和“抗生素产业技术创新战略联盟”，参与单位达29家之多，涵括了国内该领域的龙头企业和具有最高研究水平的科研机构。
对于新药开发合作创新，合约控制权分配的恰当与否，对合作绩效有着直接的影响。通过对上百份中国新药开发合同进行分析，我们整理了新药研发合作创新中涉及的主要控制权(表1)。
基于对大样本新药研发合作数据的实证研究，我们发现，在给定出资方出资额度的基础上，出资方拥有的控制权越多，越会削弱研发方增加研发投入的动机，从而削弱研发绩效。同时，少数出资方通过更高的出价换取更多的控制权，这在一类新药的研发后期或二类至五类新药研发中(均为不确定性相对低的阶段)能够较为有效地实现目的；但在高度不确定性的一类新药研发的初始阶段，则会导致控制权配置无效、研发方的激励缺失、后续合作难以顺利推进。通过对一类新药研发合作创新实践的观察，我们发现，出资方以较低价格获得预期成果的优先购买权，但放弃多数控制权，在成果价值相对明确后通过再谈判来决定后续控制权的分配，这种方式能够解决出资方出资后被套牢的问题。
研究还发现，中国企业在与科研机构开展合作创新时，不太注重利用合约控制权的分配对合作创新任务加以管理，合同的签订比较草率，一般参照某些固定的合同文本格式，简单修改后即作为最终合同，甚少仔细推敲合作方之间控制权分配对合作可能产生的影响。这使我们相信，合作创新的低成功率与此有着密切联系。根据我们对255份中国1997～2003年新药开发合同的统计，平均每份合同涉及的关键控制条款为4.12项；而美国1980～1995年医药产业技术开发合同中涉及的关键控制条款平均为8.68项。
对合作创新的管理，有一些组织的做法值得推广。当许多科研机构抱怨合作的企业不诚信、合同尾款难以到位时，中国科学院上海药物研究所(简称“药物所”)却没有这一困扰。他们常常与合作企业沟通这样的理念——“任何一家企业和药物所的合作都不可能是一锤子买卖，合作应该是长期的。”正是通过这种加强持续性预期并认真对待每次合作，药物所赢得了企业的尊重，许多知名药企在寻找新药研发合作时常常首选药物所，并成为其常年合作伙伴。
拜耳经验
德国拜耳公司是一家具有100多年历史的传统化学制药公司。20世纪90年代中期，拜耳意识到生命科学和生物技术对制药产业未来的巨大影响，想加入始于1990年的人类基因组研究，并希望利用研究中的最新成果为其药物开发服务。拜耳认识到，大型制药公司的组织结构并不有利于管理和掌握新兴且快速发展的技术，而生物技术公司在这些前沿领域更加游刃有余。拜耳决定通过外部合作而非内部开发来掌握这些新兴技术，最终选择了美国的千年制药公司(Millennium Pharmaceutical)作为合作伙伴。
拜耳和千年制药的合作历时5年，目标是在多个疾病领域中发现并确认225个能获得专利保护的药物开发新靶点，期望在此基础上找到30个可作为新药开发的化合物。这一目标雄心勃勃，合作创新管理也充满挑战。其中一个重要的问题就是两个公司的文化差异。拜耳是典型的大制药公司文化，等级明显、分工明确、注重流程和制度；而创建于1993年的千年制药更像一个自由开放的大学，科学家们并不习惯受到规章制度的约束。此外，在药物研发领域拥有几十年经验的拜耳的科学家们对基因技术充满了怀疑。
为了应对文化差异，消除怀疑，拜耳和千年制药以季度性的面对面讨论会的形式，帮助拜耳科学家们相信新技术能够帮助他们找到新的药物。双方还成立了联合技术开发团队，引导和帮助双方公司互相学习。为了加强沟通与合作，拜耳的一组科学家甚至在千年制药公司进行现场研究，有效地将一些成功技术从千年制药转移至拜耳，也帮助千年制药理解了一个大型制药公司如何利用过去药物发现的经验来进行未来药物的研发。
在拜耳和千年制药的合作中，每个公司分别都有大约200人参与。整个合作由来自双方公司的项目主任共同领导，同时还成立了由双方高级管理层组成的联合指导委员会，项目主任直接向联合指导委员会汇报工作。联合指导委员会根据项目实施情况作出战略性的指导后，由两个项目主任负责具体实施。为了增进相互信任，双方项目主管与联合指导委员会成员每个月抽出1周的时间面对面交流，共享信息。由于合作项目的研究非常前沿，双方还根据不同的疾病领域成立了不同的专家顾问团队，对研究工作中的难题进行指导。在最终结果控制方面，拜耳的项目主任拥有对靶点选择的最终决定权。
在合作过程中，外界的科学技术环境也在发生变化，如双方原来预计人类基因组计划将于2005年才能完成，这一计划实际上在2001年就已提前完成。为了适应外界变化，双方在合作的5年中对合同进行了6次修改。最终，拜耳与千年制药的合作于2003年10月成功结束，取得了巨大的成果。合作结束时，双方最终确定了至少450个新的药物靶点，其中180个已被拜耳利用并进入药物发现的后期研究阶段，确定新药化合物的目标也得以部分实现。最重要的是，通过这种合作创新的方式，拜耳成功掌握了先进的基因技术并取得了专利。
刘学
北京大学光华管理学院战略管理系教授
芮华一
北京大学光华管理学院研究助理
