爱华网蒂姆·布朗和艾德奥公司：最具创新力
总部设在美国加利福尼亚州的艾德奥公司是一家被人们认为经理人很无趣、管理很差劲的公司，但这并没有阻止这家公司成为世界上最大的、最具创新意识的公司之一。最近的一次统计表明，该公司的550多位设计师被《商业周刊》工业设计杰出奖提名的次数至少是它主要竞争对手的2倍，并且它在媒体“最具创新”的排行中也常常位居前列。
毫无疑问，艾德奥公司的领导人们知道自己公司的成功是因为公司管理的薄型化。当问起艾德奥公司的秘密，创始人大卫·凯利(David Kelley)曾说：“我只不过是雇了一些聪明人然后就全身而退了。”他说，他希望建立一家能够“与朋友一起工作”的公司。
那么，如果不是“管理”将公司聚在一起，那是什么呢？一个词，文化。公司的现任CEO，英国人蒂姆·布朗说：“我们事业的成功完全依赖于公司的文化来驱动。”什么样的文化呢？布朗说，首先，像周围其他的那些叛逆的领导者一样，他并不是受过培训的经理人，也谈不上什么天赋，甚至是理想。他是学艺术出身的，曾想当一位画家。他说：“管理只是协助人们做他想要做的事情的一种工具。”
“T型”当道
作为一家设计公司，艾德奥公司的工作以项目为基础，类似于麦肯锡之类的咨询公司。但是艾德奥公司又有很多自己独特的性质。首先，“我们文化的关键一点是对新鲜的工作有持久不变的兴趣”，而且同时对任何无新意的工作很排斥，不管这个项目能挣多少钱。布朗承认这对于这家需要成长和学习的公司是一个挑战，但综合起来他认为公司在整体上是好的。
第二个关键点是“我认为我们意外地找出了如何使背景完全不同的人能高度协作的方法”。能这样做的其中的一个因素是非常细致的甄选流程。艾德奥公司招聘那些“T型”的人才，即不但拥有超群的技术而且还对身处的环境有极大兴趣的人才。“I型”的人并不适用，但极少情况下也有这样的人进入到公司，但最终会由于不适应艾德奥紧张、实验性、高度协作的小团队工作模式而离开，在这种环境下没有人是被完全控制的，每个人都将对某一个设计方面作出贡献。
艾德奥公司的第三个文化特征是它的创新模式是突发的而不是有计划的。“没有人会说我们今天要向哪个新领域进发，想法是凭空跳出来的。在一次合伙人会议上，我们试图去勾勒出所有已知的公司正在发生的事情，不是客户花钱让我们做的那些事情，而是那些我们感兴趣要做的事情。事实上，所有的这些项目都超出了我们在时间和空间上的限制。在某种层面上，这看起来像是很混乱，但我们看到这种突发的创新方式给公司带来了很多不可思议的价值。”
原谅支撑艾德奥公司独特创新文化的基础是深度信任的汇集。这存在于公司的DNA中，部分起源于凯利希望与朋友一起工作的初衷，但同时也来自于他刻意地去创造一个积极鼓励员工去接受创新冒险的组织，甚至即使是一项来自恼人客户的任务，这在其他的地方是不被提倡的。“大卫经常谈到要我们学会道歉，而不是寻求认可。”，布朗说，“放手去做事，如果到时候事情变得很糟糕，必要的时候就去道歉。但是在一开始来判断这件事是好还是坏是否要去做则完全取决于你自己。”
这样的文化能传播开么？如果能，它能传播多远？比如在谷歌公司，文化是持续受到关注的。一方面，布朗承认从纯效率的角度出发，艾德奥并不是很高效的公司。实验精神意味着出现很多的混乱，对突发经验的消化也需要消耗很多时间和大量的商务旅行。目前这还没有对公司的成长造成影响，因为艾德奥发现一直在合作的大公司很多都不仅实力雄厚而且都有一些有趣的问题。同时，布朗声称已经在知识体系开发中取得了一些进展以对公司日益积累起来的经验进行管理和利用。
下一站，世界
然而，有一个迫在眉睫的问题。布朗说，绝大多数的新员工对解决大企业的创新问题并不真正地感兴趣。他们真正感兴趣解决的创新问题是关于非洲农业、印度的净水和健康甚至是北美的教育。“因此我们现在有这样非常急迫的需求解决如何去调整我们的商业模式以迎合员工的兴趣。我们今天85%的业务来自于西方的大企业。如果在5年后仍然要保持85%，我们要么企业规模是现在一半，要么我们就无法拥有现在的员工质量。因此，对我们的挑战是，我们如何使商业模式与员工的激情融为一体？因为这是我们使公司成长的原始力量。”
有趣的是，布朗相信艾德奥公司毫无止境的创新思想需要打破新的创新边界，但他认为结果将是很关键的。关于规模的真正问题，他说：“不是关于分享信息，而是关于分享灵感。如果我们能发现分享灵感的机制，我们就很可能成长壮大，而且我对我们现阶段的发现感到很满意。”
维尼特·纳亚尔和HCL科技公司：爆发式成长
如果你是一家价值20亿美元的服务型企业并为不断增加的客户需求而挣扎，你的供应商的技术正变得日益复杂，并且随着业务的快速增长每年失去四分之一的员工，你该如何应对？你应该“摧毁CEO的办公室”，并且告诉客户你的员工是第一位的。
这就是印度IT和软件开发公司HCL科技公司CEO维尼特·纳亚尔在半月湾论坛上勾勒出的观点。
HCL公司在2005年开始觉悟，当时的背景是：印度的软件市场每年增长25%(出口值大概为400亿美元)。在一家拥有35 000名员工的企业中，为了保持每年40%的业务增长，每年将有8 000名员工离开。科技的复杂性像需求一样如雨后春笋般地增长。纳亚尔说，最近的一次数据表明，集成商需要熟悉862项技术才能做到以客户为中心，“而且谷歌、惠普和微软又时不时地制造出一些给你带来更多问题和复杂性而且无法兼容的产品”。
打击商品化
面对复杂化的症结，HCL曾有过意外的发现。它意识到IT服务已经变成了商品化的市场，一个高科技的市场，但在供应商之间却没有真正的差异化。它们都说要以客户为中心，“但是除了谈论这件事，你还能从服务的观点进行哪些创新呢？”
纳亚尔考虑的结果是，可能他们完全搞错了。这里不缺乏需要调整的客户需求，也不缺乏需要调整的新问题。“但真正能给我们解决方案的人是我们的员工。对整个行业而言最珍贵的事情是，当员工遇到客户时该做些什么？两者互动的界面是价值被创造的地方。你的员工的素质越高，能力、效率、参与度越高，越能创造出更多的价值。”
如纳亚尔所说，去扭转这些的第一步是向童话故事学习。“我们大多花很多时间去胡说八道，告诉每个人我们的公司有多伟大。我们启动了一个巨大的概念叫‘魔镜啊，魔镜’，而且我们确实把企业里隐藏的很多弊病带到所有员工的面前，我见证了所有的这些。它释放出了空前的能量，诚实确实是需要的。因此‘魔镜啊，魔镜’是我们常常需要提问的，它使我们保持诚实。”
这种逻辑就指向了组织的全面民主化，这是企业所畏惧的一种观念，不像戈尔公司(Gore)或者全食超市(Whole Foods Market)已经在一种传统的等级制度下运转了接近30年。与其全面地调整企业的运营结构，HCL公司的解决方案是通过一系列创新来建立深度的文化变革。
逆向问责制
为了证明把员工放在第一位并不是说说而已，公司启动了对所有经理人的360度评估，并把评估结果公布在网上。在过去的3年里，大概有2万名员工参与了调查，为1500名包括纳亚尔在内的经理人对20项与员工相关的绩效进行评分。这个调查不与薪酬或晋升相关，但是它公开化的特性使得每个经理人不得不认真对待，努力去改善自己的缺点，或者在某些事情上改变方向，比如将领导职能更多地向以技术为导向转变。
强调致力于不同种类的问责制，纳亚尔的内部博客“维尼特答问”，允许员工对公司任何事物进行提问，所有的对话也将公布在公司的内部网络中，所有的问题和答案都将不会受到抨击。这就是重点所在。
纳亚尔说：“我们对等级制度能带给我们的确定性感到怀疑，我们想打破一个人说了算的状况，因此我们启动了被称为‘毁灭CEO办公室’的计划。我们创造了一个等级并行的组织，包含了32个利益团体，人们能凭此展开协作并且创造等级外的机会，因此没有人能对它进行控制。今天，经过3年后，HCL20%的收入来自于这些利益团体创造出的想法和倡议。”
所有人都能很轻松地说要做到员工第一，但是他们也曾听到过这样的疑问：你怎么能证明员工第一？HCL公司的答案很新颖：在行政部门和员工间签订服务水平协议(SLAs)。对任何的投诉或者咨询，员工可以通过公司网站对需要进行回复的部门开启一条服务通知，重要的是，只有员工才有权关闭这项通知。因为部门的服务质量取决于对服务通知的回复率和速度，因此就激励各部门尽快地进行回复以关闭通知。纳亚尔说，通过服务水平协议的方式去减少企业的官僚作风，发出了企业对创造价值的一线员工进行支持的信号。员工也成为更加积极的角色，他们鼓励部门更具前瞻性，并且时间长了组织会真正做到以员工为核心。
杰弗里·霍南德和第七代公司：激励反思
第七代公司没有让自己过得很轻松。它的产品都很基础，比如厕纸、纸尿布和洗衣液，但它要求自己的产品不仅具有可持续性，还要有更多的附加价值，因此它并不在沃尔玛进行销售。该公司经营极度透明以至于它的代理律师每次公开发言时都不得不加倍小心。
总裁兼首席创意官杰弗里·霍南德说，“第七代”取自于《易罗奎法典》，意思是做任何事情时都应该考虑到对今后七代人的影响。“10年来我们雇用的任何广告代理公司都劝告我们放弃这个名字，谢天谢地我们没有。”
基本悖论
彼此相悖的是，第七代公司越不遵守传统的商业模式，它经营得反倒越好。在20年前创立之后，这家私营企业连续经历了亏损的12个年头。作为一家私营企业，第七代不对外公开财务。然而，在20世纪90年代末，这家公司以每年25%的速度增长，去年增长速度达到了45%，今年可能更高。它是如何在这种悖论下做到增长的呢？
霍南德说，是因为透明化。表现第七代“精髓”的三要素之一是真实，这催生了对极度透明化的需要并成为一切的驱动(其他的两个要素是正义和公平)。透明化指的是假如不好的事情发生不是要去掩盖而是确保让所有人都知道。这样还不够，比如说，公司试图去除洗衣液产品中的一项化学元素，利益相关者必须参与到对话当中。“这样做激励我们检查所做的任何事情，把所有大家可能关注的、可能忽视的问题都放在我们的网站上”，霍南德说：“你能够如此的自我批判和透明化的想法是完全违反直觉的，但是我认为我们生活的世界中，人们都感觉到怀疑和不信任，但透明化也能起到相反的效果，这创造了一定的信任和安慰，是消费者很少能与消费品制造商建立的一种关系。”
反思与专注所有的这些都不容易。霍南德承认不是所有人都能接受第七代极端的自我反思和讲真话的文化，“我告诉我的分析师只要我们还在这条路上，我将永远不离开治疗，因为我在一个时时刻刻进行批判和自我反思的地方，高层管理者很难不让自己回到他们从其他企业里拿来的现成商业模式中。我常常开玩笑说我们正雇佣的人都被他们以前的公司破坏了”，他说：“你雇佣了一个人，你告诉他你希望他们诚实，你希望他们直接，他们不相信你；他们会说是啊，我之前听过这些，我再也不会再上当了。成为别人信任的人往往要花费数年的时间。”
当他们能做到这一点，将会受益无穷：人们不仅对工作充满激情，而且对公司鼓励他们做自己想做的事情感到兴奋—“这是让我最感到自豪和高兴的事情之一”。“变成他们想要的”也是第七代公司试图去告诉顾客的。霍南德承认持续的自我分析能使公司思想非常专注。公司非常努力地试图看穿顾客眼中的决定，这些与传统的客户关注点不同。“我们认为我们与客户建立的伟大关系是通过一种流程来帮助他们成为他们想要成为的人，并且帮助他们主导自己希望去主导的生活，我们认为很少有企业能通过如此这种抱负远大的方式去真正了解他们的客户，但这里确实存在着一个巨大的机会，尤其是在类似我们所处的这个行业。”
(本文首次发表于Labnotes杂志总第十期)
评点：
学会“不务正业”
文/支维墉
这个命题甫一提出一定惹来嗤笑。我们中国人的思维定势总是“在其位谋其职”、“恪尽职守”，如若不然就是“尸位素食”、“不孚众望”。
其实，何谓“正业”，有时候真是很难定论。20年前的中国，最优秀的学生都去念电气自动化；10年前，高中的精英们第一志愿常常是生命科学；如今，经济管理类专业最为抢手。你看，就短短20年，一个刚刚开始规划人生的少年根据社会风向为自己选定的“正业”就经过了数轮变迁。“正业”的边界之变化，正应了王菲那句歌词：“没有什么会永垂不朽。”
魏晋以降，文人们或宦海沉浮、经世治国，或归隐田园、梅妻鹤子，都算是一种正业，前者居庙堂之高，后者处江湖之远，但都或明或暗地向往着、觊觎着政治和天下。仿佛只有“先天下忧而忧，后天下之乐而乐”才叫务正业。不过偏偏有个徐霞客，一人独涉山水数十载，不为官场职称，亦不为暴得文名，终成不朽的《徐霞客游记》。还有个徐光启，不仅做官，还在闲暇之余翻译《几何原本》，编撰《农政全书》，顺便向内地引进红薯。这在当时可算得上是不务正业了，但数百年之后，当摇摇欲坠的清帝国开始发现自然科学是当务之急的“正业”，徐光启就成为了中国西学东渐的肇始之人。
“业”之“正”与“不正”不必拘泥于众人所想，如徐光启之言：“名理之儒士，苴天下之实事。”
回到管理世界。文中提到三位CEO因为在组织设计和企业文化等方面投注过多精力而可能被视为“不务正业”。事实上，这更像是中国人的眼光。中国的企业家们，总是把创新、领导力、组织变革等视为不务正业。正如博斯公司的谢祖墀总结说：“中国企业在过去30年追求的都是规模、产量、低成本、财务实力、功能性品牌和技术优越性这些硬实力指标，而在发展领导能力、创新型的管理风格以及塑造技术生态系统等软实力建设上做得不够。”
有了这样的先决态度，很多事情也许真的变得越来越不务正业。六西格玛、平衡记分卡等管理工具，大都在中国的企业遭到惨败，草草收场。咨询公司的报告，也多是为了佐证决策者的决定而精心炮制。
当然也不须过分悲观。中国最优秀的企业现在也开始学着不那么务正业。“赚钱”应该是企业最大的正业，但马云最近却给淘宝和支付宝定了一个“收入上限指标”，不准它们的收入超过某个数字，否则高管就要被惩罚。此举旨在抑制这两家公司收入过快增长，因为马云认为现在还不到赚钱的时候，有了钱就要投入市场，把蛋糕继续做大。不宁唯是，阿里巴巴现在似乎更关注其企业文化能否有效传承。阿里巴巴集团一位副总裁说，现在他们最担心的，就是因为企业规模扩张过快而导致其企业文化被迅速稀释。因为“500个老人去影响2000个新人是一件很难的事情”。为此，阿里巴巴很爱召开全务虚的会议，大谈战略和文化，据说很多人在会上情绪投入以至于“痛哭流涕”。(本文来源：21世纪商业评论作者：西蒙·考尔金(Simon Caulkin))
