老板电器全国经销商 经销商老板应该忙什么?



  在培训很多企业的经销商当中,笔者经常听到经销商老板向笔者抱怨:抱怨自己太忙,以致一天到晚得不到清闲,抱怨下属太笨蛋,安排好的事情,总是做不好,还抱怨人才难招、难留等等。

  果真如此吗?笔者也曾经遇到过一些做的较大的经销商,他们更象“甩手掌柜”,他们管的人很少,仅仅是几个核心人员,他们更多的时间是在考虑企业未来发展的出路及提升的方向,他们相当一些时间都是在全国各地飞来飞去,干什么?选项目,看产品,如此而已。其实,他们才是真正的懂享受的老板,生意蒸蒸日上,而自己又很开心。

  现实当中很多经销商确实很忙,笔者深深地能够感知到:他们甚至在出去参加企业组织的各类会议之际,还要一趟趟地给家里打电话以遥控指挥公司的工作,好像家里的业务离开自己就没法开展,企业离开自己,更是没法活。

  这些经销商朋友,看起来真的很忙,但忙的结果是什么呢?是自己太累,是下属做不好的时候,总是在找借口,经销商似乎是忙错了?但笔者也发现,大凡过于忙碌的经销商,一般都是小经销商,十年前如此,十年后,还是如此,而做大的经销商总是能不断地把自己提升到一个新的阶段或者高度。

 老板电器全国经销商 经销商老板应该忙什么?

  优秀的经销商是靠脑力或者说智慧赚钱,而普通的经销商只会通过耗费体力来赚钱!这显然是两个不同的概念或者说境界。

  那么,经销商应该忙些什么呢?

  这个话题乍听起来好像是个小儿科,可真正地想弄明白,并不是一件容易的事。笔者认为,这些经销商之所以出力不讨好,是因为自己没有弄明白自己的准确定位,从而做了一些不该自己做的事。

  管理学大师彼得.德鲁克说过,“做正确的事远比正确的做事重要”,此语一针见血。经销商要想弄明白这个道理,建议从以下几个方面入手:

  不做“三Mang”经销商。什么是“三Mang”经销商?就是钻到繁琐的事务中出不来的经销商。他们废寝忘食,通宵达旦,异常“忙”碌,但结果发现,很多时候是劳而无功,自己兢兢业业,但收获并不大,并且日益感觉生意越来越难做了,生意有时很难掌控,甚至不断地有老客户“倒戈”现象出现,生意有时还有下滑的趋势,这让他们很迷“茫”,以致找不到北,最终的效果是行为处处“盲”动:向竞争对手祭起价格的利剑,用低价的方式狙击对手入侵;无端地发火训斥下属,却不去市场一线去查找销售下滑的原因;违背行业趋势和市场发展的规律,去寻找那些假冒伪劣产品来经营,却发现那是一条“不归路”。其实,作为经销商,光低头走路是不可以的,更多的还要抬头看路。比如,当上了一定规模的经销商,还仍然习惯于既当老板,又当业务经理,还当司机以及搬运工,这种“四位一体”的定位能够说明什么?只能说明,这个经销商是一位只会“做事”,不会“处事”的老板,这种做法不仅让自己身心交瘁,而且更多的时候却很难把事情做好,同时,这样做还会给下属做不好工作提供一个冠冕堂皇的借口,这件事情是老板自己做的嘛!

  其实,经销商要根据自己不同的发展阶段来合理安排自己的工作重点,只有明晰了自己的准确定位,经销商才能突破现有发展的瓶颈,才能驶上发展的快车道。那么,经销商应该如何做呢?

  草创期的经销商应该怎么做?笔者认为,草创期的经销商,应该属于业务型的。为什么这样说呢?万丈高楼平地起呀,一切都要从头开始,工商、税务等手续的办理,产品与厂家的选择,合作后与厂家的磨合与协调,小团队的组建、办公与仓库的租赁、运输车辆配置,尤其是新市场、新客户的开发等等,千头万绪,谁也无法替代,怎么办?一切亲力亲为,里里外外,跑上跑下,特别是新市场、新网络的开发,新情况、新问题层出不穷,更是需要老板亲自前往拍板,这个时候的经销商,既是老板(有的还兼司机)、又是业务员,还是装卸工和会计,因此,这个阶段的经销商,更多的是属于业务型的,属于典型的里外兼顾。这个时期的经销商,更多的应该把工作的重点放在市场上,通过开发更多的区域与客户,构建自己事业的基点,同时,这个时期的经销商,还应该做好渠道客情工作,通过良好的服务,经常性的下市场,给予下游客户更多的优惠与利润,挖掘客户对自己及产品的销售潜力,更好地参与市场的竞争。

  发展期的经销商应该怎么做?发展期的经销商,是在摆脱了生存期的困惑后,进入了快速发展的轨道,这个时候,其突出的特点就是,业务量迅速扩大,同时,随着销量的增大,人员的增多,经销商老板会陷入一种“幸福”的痛苦中,为什么呢?销售范围扩大了,一线人员多了,可这一批人的能力却没有及时的跟上来,如果从外面高薪聘请吧,不仅要付出很高的代价,而且说句心里话,自己还真的放心不下,可如何才能有效地予以平衡和协调呢?这时只有一个可行的方法,那就是把团队的建设提上日程,通过不断而且持续提升员工的能力,弥补由于市场的快速增长带来的短板效应。这个时候,经销商要做的,就是要扮演好一个教练型的老板。作为综合能力较强的经销商,需要做好两方面的工作,一是自己要做一个好教练,帮助下属去做提升,同时,也可以外请专家讲师来帮助自己教练下属,但经销商老板要注意一个问题,是教练,仅仅是手把手地教下属,但千万不要越俎代庖,替代下属去做。其次,老板要建立教练制度,比如,建立内部导师制度,让有能aihuau.com力的主管、经理更好地去帮扶下属,并对其进行考核奖惩,形成一种有效的传帮带制度,麦当劳就是因为建立了内部导师制度,而推进团队梯队建设良性运转的,这样做的结果是,麦当劳从不为某一个或几个员工的离职而忧心忡忡,这种制度本身让优秀的员工不断地被“生产”出来。因此,随着市场竞争的激烈,渠道体系日益复杂,经销商要想更好地掌控下游渠道,增加他们的忠诚度,就必须要提升员工操盘市场的能力,就必须构建教练型企业文化。

  规模期的经销商应该怎么做?现在有很多经销商老板,都达到了年销售额几千万,几个亿,甚至几十亿,这时候的经销商,更多的要去做一个管家型的老板。什么是管家型的?其实,说白了,就是要做一个管理大家,学会管人理事。所谓管人,就是在建立公司化管理、引入职业经理人的前提下,只需管到部门主管,要实施放权,同时,授权授责,建立监督机制,作为经销商老板,可以越级-爱华网-沟通和检查,但绝不要越级命令和指挥,以充分地树立下属权威。此外,经销商还要善于理事,所谓理事,就是抓大放小,做老板自己应该做的事,比如,老板应该多思考战略方向的事情,如何更好地去规划自己企业的未来:事业群组成、品牌与产品线、产品结构、管理团队建设、如何选人、用人、管人、留人、渠道体系建设等等,不要眉毛胡子一把抓,什么都管,结果什么都没管好。学过历史的都知道,作为一个小混混的刘邦为何能够成就一代帝业,最大的成功其实就是其会用人,让善战的韩信、善谋的张良、善治的萧何各司其职,发挥他们的专长,从而为自己所用,终有所成。因此,对于经销商来说,只有成为一个经营管理型的老板,经销商才能做强做大,才能成为一个“游手好闲”的大老板。

  总之,经销商老板只有明白自己该做什么,不该做什么,才能成为一名大气磅礴的经销商,才能扬己所长,避己所短,不断地超越自己的发展阶段,成为一名在市场的风浪中勇立潮头的优秀舵手,通过调动和激发员工的积极性,更好地发挥大家的主观能动性,取得更大的业绩,创造更大的辉煌。

  

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