爱华网符标榜做事风格一贯低调，作为戴尔(中国)董事总经理，他的管理口号是“业绩为王”。他在接受《财经时报》采访时说：“我比较注重业绩等实际的东西，而不是追求表面现象。”
尽管符标榜上任才一年多时间，但其一些计划已经奏效。5月19日，在戴尔2004财年第一财季业务发展网上新闻发布会上，戴尔(中国)公布了一系列亮点数字，戴尔在中国市场的总出货量同比增长67%，其中在服务器市场，增长更为强劲，超过了100%。
更名动作看戴尔新变
根据5月初戴尔公司的一项宣布，戴尔电脑?DellComputer将更名为戴尔公司?DellInc.。对此，符标榜对记者解释说，戴尔公司计划更名主要出于三点原因：
其一，更好地反映公司在业务方面的增长。戴尔的业务跟能力已超过了电脑公司，特别是公司在企业级业务领域推出了新的服务、存储解决方案，以及硬件、软件等一系列产品和举措。
其二，更好地反映戴尔作为集技术、产品和服务于一身的综合供应商的地位。可以更好地表达戴尔在行业内的位置。
其三，更好地反映公司客户服务能力的扩展和提升。不只是供应电脑，还有更宽、更广泛的领域。
事实上，一直以PC厂商面目出现的戴尔，在PC领域取得骄人的战绩后，其触角也伸向了笔记本、服务器、存储系统、打印机、网络交换机，甚至个人数字助理等方面。在中国，戴尔至少在PC、笔记本电脑、服务器、存储解决方案、工作站等方面动作连连。
戴尔的多元化之路几乎都以低端切入，比如存储、服务器交换机、打印机等，这一招在中国市场上非常管用。戴尔多元化的另一绝招是步步为营，先做好一个领域，然后再进入另外一个领域；每进入一个领域，戴尔都要进行非常充分的准备，做全面的考虑——除了产品，还要考虑支持和服务。
面对未来的产品线布局，符标榜似乎踌躇满志：“每做一个决定之前，我们都会考虑现在的产品线是否已拥有稳定的市场份额或是还有非常大的发展空间。同时，我们也会随时做准备，如果有机会就进入下一领域，我们不能肯定地说一定做或不做某个产品线。举例来说，中国的服务器市场有充足的发展空间，我们会集中精力把现有的服务器产品线做得更好；同时，我们也会考虑是否有充足的条件引入其他产品线。”
符氏举措
戴尔自1998年2月正式进入中国以来，短短5年内，符标榜已是第三任总经理。戴尔(中国)的第一任总经理陈大伟，最早把直销的概念传到中国。第二任黎修树则把直销概念加以强化，并使之深入人心。
符氏对记者笑谈，他希望在现在这个位置上坐得长久些。自2001年上任，戴尔(中国)已成为戴尔全球的第四大市场、亚太区第二大市场，先后成立了中国客户中心(CCC)、中国设计中心(CDC)、戴尔国际服务(中国)中心(DISChina)、全球采购据点(WWPO)，甚至专门为中国消费者推出SmartPC速马电脑。
对符标榜而言，要想“稳坐钓鱼台”，其信心更多来源于其三大决策重心：
1.强调直销理念。在推销直销理念时，符标榜曾把他的首要推销对象放在内部员工身上，使戴尔员工逐步理解直销的真正含义，并把这种理解落实到每一个行动中去，随后，是更好地使用户真正理解直销、喜欢直销。
符标榜坦言：“凭借我对中国的了解，让我们的团队往以客户为中心的方向走，多一点与客户的沟通，我强调第一位的是：对客户全面了解，保持客户的满意度。”
2.推行标准化。戴尔战略的核心是标准化。戴尔的整个模式都体现出以标准化为核心的原则，包括对用户的支持以及与供应商的合作。戴尔正是利用这一最强的优势来充分挖掘市场机会。“在我们所涉及的每个领域，都已基本实现了标准化。因而戴尔可以利用非常成熟的技术，配合高效的直销模式，为用户带来最大的价值”。
3.成功多元化。自2002年6月戴尔进行第一步多元化扩张起，多元化正在成为戴尔赢得未来的一大赌注。对此，符标榜的理解是：“多元化不仅包括产品多元化，也包括功能的多元化。戴尔在扩展产品线的同时，也强化了对客户的服务功能，包括推出高级企业服务和存储解决方案等，以更好地满足客户需求。”
2002年，迈克尔·戴尔曾说过，在中国市场，联想是最让他睡不好觉的市场对手。对符标榜而言，由于多元化新进入的领域都是强手如林，也会梦魇不断，最让符睡不好觉的又来自哪儿？
符标榜坦言：“在中国市场，我觉得戴尔还是一个很年轻的公司，还有很多方面需要去学习。最大的挑战是很多用户起初不理解的直销模式，为此，我们也做了很多解释。另外，戴尔在一两年前开始进入企业级服务器市场，当时的知名度还不高，经历了一段时间的过渡。不过总体上讲，用户对戴尔还是十分支持的。”
拒绝表面文章
符标榜是新加坡人，曾先后在惠普新加坡公司及惠普中国公司担任销售、产品、营销及业务发展等部门要职，曾有在中国长达8年的从业经验。
记者让符标榜总结一下自己的管理风格，符认为是“业绩为王”。符标榜说：“我比较注重业绩等实际的东西，我认为，如果一个公司不注重业绩，就很难去代表自己做的好不好，我们的工作都不能是追求表面现象，我们要脚踏实地，不能做表面文章。”
务实的风格使符标榜非常强调执行。“作为一个领导者，执行能力要很强。能够制定正确的决策并坚定地加以执行。”符标榜甚至认为，直销模式说起来很简单，但效果如何主要看执行能力。包括内部的队伍调整、资源供给等等，执行不好，直销就会成为空谈。
戴尔的企业文化确实与其他跨国公司判若两类，戴尔非常在意成本，不必要的、不能为用户带来价值的成本绝对不要。戴尔绝不会花钱买一个高档办公楼，符标榜认为这对用户没有什么价值，戴尔只需要做到在用户需要时出现在用户面前，这种钱是必须要花的。
一个例子是，戴尔对高层主管的奖励都要根据用户的反映来考核，比如，有个指标是维修服务要追求一次成功，如果不成功，不仅工程师，就连其主管的奖励也会受到影响。戴尔做事情崇尚认真和市场敏感度，一般不会多谈策略和理论，因为每一个环节都很清楚。在业务方面，则投入更多的精力关注细节。
符标榜介绍，戴尔的理性风格也因为中国的具体国情而进行调整。戴尔刚进入中国时瞄准的是大公司用户。为了适应不太老练的消费者，尤其是那些尚未充分做好上网准备的消费者，戴尔修改了界面，并更多地采用了面对面销售。在中国的主要城市设立销售办事处，并广泛使用免费电话热线。对许多没有使用信用卡或不太习惯在网上使用信用卡的消费者，戴尔同样可以为其提供其他付款方式。
“看到不少企业并没有把有限的钱花在用户身上，这一点我很不理解。”符标榜说。
