跟唐骏学管理:管理是最核心的竞争力



先管理后领导

  一个企业刚刚开始就实施激情管理是不行的。首先应是规范化管理,要把企业的策略、管理、规章制度运作成一种规范的、理性的体系之后,才能注入激情。我到一个企业去,绝对不会先去提高员工的激情,没有机制,我绝对不会做领导。成功的企业是把内部最优秀的员工管理好。我相信,20%的员工支撑着企业80%的业务,这能把员工的积极性发挥到120%或者150%,但这种状态是以企业规范化作为基础的。激情式管理要以建立管理体系为前提

  在微软中国公司(以下简称“微软中国”),我是靠文化来管理的。因为微软的业务模式和管理规范都已比较成熟。我可以做的事情就是在微软文化的核心即“激情”的基础上,结合中国的传统文化,以中国化的方式来诠释管理。我的领导风格,如果用两个字总结,那就是“激情”。不光是我自己有激情,我还要激发我周围的人,让大家都有激情。在我刚任微软中国总裁的一段时间,很多人不理解我的激情能够为他们带来什么。他们觉得,激情更多的是一种冲动,做这个业务,不需要冲动,要的是一种理性和规范。他们不能够很容易地接收我的激情,而我要的激情他们也没有。员工有自己的工作方式,这本身无可非议。但我知道,领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作,而是使别人有能力完成它。“领导力就是榜样”,对我来说,就是需要通过不同的方式、在不同的场合去感染他们。

  事实上,我所倡导的领导是建立在规范之上的,就是要以建立管理体系为前提。建立管理体系,就像建一座房子一样,可能不好看,但毕竟是座房子;如果你不试图建立这座房子,那么这座房子就永远建不起来。也就是说,你过多地去领导,而不去管理的话。你的领导基础就不存在。领导和管理必须要紧密结合在一起。

 跟唐骏学管理:管理是最核心的竞争力

  所以,—个企业在刚刚开始的阶段实施激情管理是不行的。首先应是规范,要把企业的策略、管理、规章制度运作成一种规范的、理性的体系之后,才能注入激隋。我到一个企业去,绝对不会先去提高员工的激隋,没有机制,我绝对不会做领导。我先要观察、先要了解,企业有没有规范很关键。没有规范,我们先建立规范;大家都认同后,第二步我才做领导。也就是说,我先做管理,然后做领导。在企业建立规范后,未来追求的发展模式,将会是一种充分发挥个人创造性的模式,创新将成为企业不可缺少的元素。我追求的激情,是一种创新,希望能产生新鲜的主意,创造轻松的环境。

  员工也要有全局观念

  在公司里,我会让员工经常感受到一种成就感,如果员工跟我说他做错了事,我不会骂他,但他必须要告诉我,下一步怎么做才能把工作做得更好,并且不再犯同样的错误。我希望创造一种氛围,在这种氛围里,员工会工作得更愉快、更有效率。基于此,在微软中国的时候,我会以关怀员工为出发点,了解每位员工有形的和无形的需求,为每位员工提供尽可能多的帮助。但我有个重点,就是首先专注于某些主要方面,其中一项是处理信息、使用信息;其次,能够利用手头的信息和资源,给予下属竞争优势;最后,持续不断地学习和提高自身技能,以维护自己作为领导者的地位。在安排工作时,我会反复地向员工讲清楚做某项工作的目的和对全局的意义,而不是只告诉他现在该做什么。有些领导者认为,下属干好当前的工作就行了,没有必要了解全局,因为自己才是整体调度者。这种观念是错误的。如果你的下属不了解全局,他只能完全按照你的表面意图工作,在一些细节上就不会灵活处理。工作中遇到的任何问题,他都要向你汇报,因为他不知道如何处理是正确的。长此以往,这个企业就没有了激情和创新,也就没有了竞争力,这对一个企业的发展非常不利。

  “4+1”核心竞争力  

  “4+1”核心竞争力中的“4”包括:品牌、技术、市场和资本,而关键的“1”即企业管理。如果一个企业缺乏良好的管理团队,那么,它就无法把前面的4个因素转变成企业最终的核心竞争力。我在美国做过管理,在中国也做过管理,对比起来,我发现管理中国的员工是很难的,因为我们彼此的价值观不同。在美国,更多的是宣扬一种商业价值观,管理者和员工间的关系是一种业务关系;在中国,人们追求更多的是一种人性。中国的企业普遍缺乏一套规范化的管理体系,它们需要规范和平台,不过目前很多中国企业还很难做到这一点。我曾提出“4+1”的核心竞争力说法,其中的“4”包括:品牌、技术、市场和资本,而关键的“1”即企业管理。如果一个企业缺乏良好的管理团队,那么,它就无法把前面的4个因素转变成企业最终的核心竞争力。目前,中国最顶尖的100家民营企业,过几年也许只会剩下20家,被淘汰者一定是毁在管理上。

  额外的竞争力——企业管理

  到目前为止,中国最大的核心竞争力是劳动力的核心竞争力。全球一些大企业或者一些成功的企业,它们的核心竞争力不外乎有以下四个方面:第一,技术的核心竞争力。比如微软公司、英特尔公司等,它们所拥有的最大核心竞争力就是技术,它们以技术占领市场,以技术制订标准,以技术成为大家公认的品牌,这就是微软、英特尔、思科等一些高科技企业所具有的技术核心竞争力。我们中国在这方面的欠缺明显看得到:我们看不到中国的企业在全球范围内拥有技术核心竞争力。中国的企业要在未来几年和世界抗衡、和世界竞争,就必须确立这一核心竞争力。

  第二,品牌的竞争力。一些企业把它们的制造工厂留在了中国,像耐克、可口可乐等公司。它们之所以能够占领全球,是因为其品牌具有竞争力,而不是因为它们的技术。随着人们对其品牌认知度的提高,它的价值会比其他品牌的价值高出十倍、百倍。联想就是以品牌作为企业核心竞争力的,当我们讲到PC生产厂商的时候,大家会想到联想。现在,中国的很多企业已经开始注重品牌的创造,我们已经创造出一系列中国品牌,在这方面我们已经迈出了非常可喜的一步。

  第三,市场的竞争力。从技术、品牌,最终还是要回到市场。市场对于一个企业来说是非常重要的核心竞争力。今天我们看到,一些国外的企业,它们跟中石油、中石化竞争的时候,就显得心有余而力不足,因为,在中国大江南北看到的加油站不是中石化就是中石油。有了这样的服务体系,国外的企业没法和中国的企业进行竞争。

  第四,资本的竞争力。当一个企业需要扩张的时候,当一个企业需要并购的时候,当一个企业需要研发的时候,它就需要资金,或者是手上现有的资金,或者通过资本运作得到资金。为什么很多中国企业争先恐后上市?上市是资本运作的过程,也是筹集资本的过程。通过这么一种资本运作的过程,使得企业拥有额外的资金,企业可以用额外多出的大量资金进行市场的扩展,或者进行企业的并购,或者进行新产品的研发。

  以上是人们传统观念上对一个企业所拥有的核心竞争力的评价。现在,我们希望看到的企业核心竞争力是一个额外的竞争力,也就是企业管理。因为人们已经开始意识到管理给一个企业所带来的巨大变化,特别是国外的一些企业。当一个大公司更换CEO以后,这个公司的股票,要么暴涨,要么就一泻千里。在中国,一些企业已经开始意识到管理给其带来的竞争力,但并非是企业核心管理者带来的竞争力,而是怎样来运用先进的管理方式、方法来改变企业,来提高企业的竞争力。具体地讲,就是通过信息的管理手段、管理工具来提高企业的管理水平。

  信息化管理

  党的“十六大”提出中国要优先发展信息产业,而信息产业也已经成为中国最大的产业。但是一个最根本的问题是,我们怎么来应用信息产业来改变企业内部的构造,提升企业的管理水平,建立整个企业的核心竞争力。通过信息化手段进行企业管理,无疑可以提高企业的管理效果,提高企业管理的科学性,提高企业内部管理的透明度,帮助你的企业提高应变能力。通过一系列的科学化管理,使你的企业发展更具有延续性,而不会因为一些重要人物离开你的企业,最核心的技术就流失了。信息化的管理手段会使最高决策层做决策的时候不是主观的,而是非常客观的,这就使得企业在瞄准未来的时候能够做出非常科学、合理的判断。

  作为从事过信息产业的人员,我深深意识到信息化给一个企业带来的重要意义。微软公司通过一系列高科技信息化管理,使得公司在人员、产品、客户、技术等方面都采取了世界上最先进的管理方式,管理者会基于市场的信息、基于过去所拥有的数据来做出合理化的判断。即使在今天IT业进入寒冬的时候,微软公司仍然可以立于不败之地,在全球经济低迷的背景下仍然保持高速增长,因为公司有一系列这样的手段,而不是拥有其他的东西。信息化的管理手段一定会提高管理者对企业的管理能力,增强企业的核心竞争力。

  

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