爱华网没人敢保证自己100%比下属高明
任何一个有上级的人，都有着一个类似的需求：来自上级的肯定与嘉许。然而，即便自己有这样的需求，也并非就能轻易地满足下属同样的需求。这不仅是推己及人并不容易，更因为上级“居高临下”较容易发现下属的不足，而又由于所谓“优点不讲跑不掉，缺点不讲不得了”之心理，使批评、鞭策甚或动怒成了上下沟通的主要内容，忽略了必要的鼓励、引导及亲和。
笔者工作过的企业调查表明，大部分人(89%)比较在意企业同事间的工作关系，特别是上下级工作关系是否融洽，被认为“是工作环境好坏的重要构成因素”。有时候它比物质条件更为重要。
主动鼓励下属
事实上，职场中的不快多来自上下间的误会及由此导致的不和谐。上下既有级别之分，自然就有位势落差，明显的落差非常容易造成沟通障碍。上级因为相对权力较大、威望较高(不必然)、视野较广等因素而拥有更大的沟通主动权(顾虑较少)。下属由于相反的原因在沟通上较为被动(顾虑较多)。此时，上级若不主动鼓励下属，甚而经常板起面孔，出言凌厉，势必造成紧张氛围。双方沟通渠道因此会“带宽”变窄，晦涩不畅。同时下属在心理上会产生畏惧、厌恶情绪，下意识尽量躲避接触。作为条件反射，上级会加重误会，愠意渐生。这时，双方的智商水平会明显下降。这对从事创造性工作(研发、营销及管理工作都属此类)的下属来说伤害尤重。因此，若上下级沟通出了问题，我们可以肯定其责任主要在上级。退一步讲，既然自己管理范围的目标要仰仗下属去达成，没有理由让他们在沮丧的心情中开始下一次努力。仅从功利角度(达成管理效果)来看，学会鼓励下属也是做好管理者的基本技能。
除了以上“亲和”考虑外，还有以下原因：
1.居高临下固然容易看出下属未必自知的不足，也能够观察到下属有待发挥的长处。适时的肯定与嘉许会使其增强自信，使潜能得到发展并彰显；
2.领导者常可以教人以经验，但多不能移人之性情。与其反复指责其之不足，不如调整工作使其所长能有所用。此道理甚易，难在前者实施容易，后者实施艰难。但面对一再的错误，管理者就应该考虑两者的区别了。用其所长就是最重要的激励。
3.对下属嘉许并不总是一种管理手段。事实上，没人敢保证自己100%比下属高明。一个对下属不能从内心欣赏的上级，要么用错了人，要么是自己缺乏让人追随的领袖风范。无论哪一种情况都会影响工作的效果和乐趣。
不和部下抢功
对人的管理当然有艺术成分，如古语云“扬善于公堂规过于私室”。甚至技巧也很有帮助，但这些都不能取代真诚。事实上，轻率的肯定会有损公信力，夸张的赞许则会滑向敷衍或虚伪。而份量不足的表扬则有克扣之嫌。如：部下工作超出预期，你说：行，你这次做得还不错！你是在表扬，而部下却感到自己原来“功不抵过”。
当然，不和部下抢功，也是管理者是否大器的重要修养之一。
健康的企业文化要求多鼓励下级，同时却反对下级对上级的恭维。特别是由职位落差而产生的恭维，是必须根除的公司政治之一种。
无论功利的还是理想的考虑都要求管理者要多拍下属的“马屁”，不仅有益工作，也有益身心，于人于己都是如此。
