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Y公司属于医药行业中一家规模不算太大的中小招商企业，全公司有30多个人，每个月销量也只有那么200多万元，经营着全国总代和区域代理的30多个品种。因为和该公司的营销总监W关系不错，会经常在一起探讨一些问题，笔者也从这位朋友那里不断听到一些关于其公司运作方面的东西。
从笔者这位供职于Y公司的营销总监身上，始终听到最多的就是“最近挺忙”、“焦头烂额”、“抽不开身”……之类的话题。初一开始，总以为公司发展太好导致的这样喜人场面，细细一聊才发现并不是这回事。不妨让我们从Y公司的发展历程中来解答这个问题吧。
从炒作到第三终端
Y公司成立时间并不长，大约在2002年。刚开始是z老板看重搞药品挣钱，几个朋友合伙成立了这家企业，目的很简单，就是想着赚钱。至于公司将来如何发展的问题，始终没有一个清晰的定位。
于是，Y公司一开始就选择快速挣钱的模式“药品炒作”，经过三四年的资本积累，也确实挣到钱了。可是，伴随着国家对药品监管的加强，依靠报纸软文、电台和电视台广告炒作这条路被逐渐被堵死之后，Y公司最初的几位合伙人产生了分歧，其它几位合伙人逐渐退出了公司，公司也最终落入了Z老板一个人的手中。
Z老板也算是一个比较有想法的人，恰逢2005、2006年第三终端的兴起，于是大张旗鼓的将Y公司转向第三终端市场，选择适合对路的品种，通过会议营销的模式进行市场开发！人员一下子有原来的20多个，增加到60多个，分成三个小组在公司所属省份进行第三终端推广会实施。可是，毕竟自建队伍操作第三终端市场并不是Y公司这样的招商经营企业所能承受的，在渡过了不到三个月的短暂辉煌之后，第三终端市场开发的模式不灵、费用与销量的极大分化、以及业务人员的问题逐渐显露出来。Y公司在Z老板的带领下，也黯然推出第三终端市场。三个月前招聘过来的四十多号人，也如鸟兽散。
从临床、OTC到医保、农保
面对未来Y公司的发展，Z老板也是迷茫不已。恰这个时候，笔者的这位朋友W总监进入了Z老板的视野。那是一次朋友间的偶遇，通过双方的详细沟通，W总监成为了Z老板挽救Y公司的一剂良方妙药，被请进了Y公司，那一年是2007年底。
初一进Y公司，W总监对公司的人员情况、产品构成、经营模式、绩效考核等一系列进行了详细的研究，并结合市场实际发展的情况，制定了以“临床市场开发为主，OTC市场开发为辅”的市场经营主导战略，并为此进行人员配置、产品整合、绩效考核制度推动的一系列措施。
刚开始的时候，W总监的出现和一系列措施，犹如一阵沁人心脾的春风，让久居Y公司没有真正见过外面世界的老员工感到振奋，再加上老板的强力支持，大家摩拳擦掌，也群情激昂的干了一阵子。可是受到临床渠道开发受到产品、招投标、人员专业程度等限制无法达到预期效果；而OTC市场也同样受到传统电话招商模式的局限性增大、产品机构的不断老化、代理商主体和合作模式变化没有匹配的政策等限制，并没有很大的起色。这些公司老臣子也起了怀疑心，并通过不同的声音传到Z老板耳朵里。于是，花了那么多白花花银子的Z老板看到销量没有达到预期的400万，还在200万左右徘徊的时候，也逐渐开始亲自过问公司的经营事务，严谨的否定了一些W总监的想法，Y公司也逐渐回到了W总监没来之前的那种小、杂、乱的状况。
现在，W总监还在兢兢业业的为Y公司的发展不遗余力，理顺厂家的产品供应、理顺企业内部的管理……并且，还听说Z老板力主Y公司逐渐降低现有临床和OTC操作的比重，逐渐向新医改下的医保农保品种方面努力。而W总监也在选择这方面的品种，沟通厂家，并招聘熟悉这方面的人员充实到销售队伍当中，而企业的规模也依旧是一个月200万元左右的销量。
【启示】
Y公司的发展，也映射着目前很多中小型医药企业的发展之路。充分发挥着中小企业“船小好调头”的优势，灵活的应对着不同情况下的医药发展行情。这种企业经营策略，看似未雨绸缪有备无患，实则在浪费着企业本就并不十分充足的资源。就如同农夫挖井，在不同的渠道上浅尝辄止，浪费掉了一个又一个本可以成功的机会，也一步步的将企业推向失败的深渊！
