爱华网TESCO(中国)首席运营官莫瑞缇(Lorenzo Moretti)不像是传统印象中静如处子的英国绅士，他拒绝在办公桌后面正襟危坐地被摆拍，而是乐于把人流熙攘的卖场当作照片的背景。作为全球第三大零售商，TESCO进入中国的时间远远迟于家乐福、沃尔玛等零售巨头，其初始的收购扩张之法也堪称冒险——以高价收购台湾顶新集团旗下的乐购连锁超市。不过，这位后来者很快渐入佳境，就在竞争对手纷纷削减成本和暂停扩张计划之际，TESCO在今年第一季度即在辽宁、浙江、广州和山东等地开出7家门店，使中国门店总是达65家。同时，TESCO还在上海试水24小时便利店。这些大胆尝试让人想起莫瑞缇所得到的最佳建议，那是TESCO全球CEO特瑞·里希(Terry Leahy)给予的忠告：“你要做那个创造变化的人，然后成为答案的一部分。”
以下是读者通常会感兴趣的问题和他的答案。
你从事的第一份工作是什么，从中获得的商业第一课是什么？
我的第一份工作在银行业，但现在我十分庆幸最后没有留在银行业发展。从中我学到的是：要去做你喜欢的工作，而不是选择一份大家都说对的事业。
你得到的最佳商业建议是什么？
我记得很清楚，那是我和TESCO全球CEO特瑞·里希坐在车中的一个雨天，我问他有什么建议可以给我，他的回答是：你要做那个创造变化的人，去不断地发现真相是什么，然后成为答案的一部分，而非陷入问题的一部分不能自拔。不要随意做行业内大家都在做的事，而要牢记并不断叩问自己：我创造了什么变化？
你希望每一位新员工首先知道的一件事或原则是什么？
TESCO有两个非常重要的价值观，一是“设身处地、推己及人”，二是“没有人比我们更为顾客尽心尽力”。我对员工最注重的两个品质是尽职和激情。
在促进不同文化背景的员工融合方面，你有什么经验？我用两种方式来对待，一是作为个体来衡量，结合其背景与业绩，指导其如何做到最好；二是将其放在团队中最大程度地发挥长处，也就是说，作为领导者要有将各行其职、各具特色的每一个人积极纳入整体规划中的主动性。领导者掌握的是大局观，在某些具体业务上，我希望我的团队与员工展示出比我更专业的观点与技能，并有勇气指出决策中潜在的错误。我不是上帝，所以我并不需要一味温顺、言听计从的羔羊型员工。
在与先行进入中国市场的同类对手的竞争中，TESCO如何差异化？
最重要的是，倾听顾客的需要，也就是本地化。
沃尔玛和家乐福在中国时间比我们长，家乐福地段更好、价格更高，沃尔玛贴近低价并做很多促销，而TESCO介于两者之间。我也十分关心本地超市的运营情况并常去观察。我们希望赢得顾客的品牌忠诚度，所以，从开业到两年后再看顾客的选择至关重要。我们对顾客选择不同品牌零售商的缘由进行调查后发现，中国顾客对价格依然是最敏感的，与英国国内的TESCO多吸引较高端客户的情况不同，TESCO中国在由低向高靠拢的同时，也不想失去以前的客户群。我们致力于发展新的客户群，力图让顾客明白购物不仅关乎价格，还有高质量的服务，包括会员制、积分、班车、自有品牌产品等，多管齐下吸引顾客。
如何应对当下经济放缓的糟糕局面？
始终站在顾客的立场考虑问题。顾客手里的钱比以前更少了，所以要确保每一份花费都有所值。只有健康的公司运转才能使顾客和员工在经济危机中所受的影响降到最小值。
关于中国最让你感到迷惑不解的一点是什么？
我最困惑的，是市场内有一些共同的规则却并非人人都遵守。这造成了经济上的浪费，以及对于规则公平性的困惑。例如我们被告知不可在超市内卖切片水果，但本地和外资零售商都有这种未被允许的促销行为。我们相信、尊重、遵守法律，也重视食品卫生安全，但在一个非公平的情况下，我们作为遵守标准的一方势必会影响成本，而成本导致的价格提高又会让消费者承担，并让我们失去竞争的优势，这势必是一种不公平。
