爱华网确定CEO人选至少有三种方式：(1)直接继任：早已确定的、继任人中的首选。(2)间接内部继任：从“赛马”般的多轮内部竞争中脱颖而出。(3)外部继任：继任CEO来自公司外部。
我们的研究发现，对于绩效优秀的企业，理想的CEO继任方式依次是：直接继任、间接内部继任以及外部继任。相反地一家绩效差的企业在继任方式上更多的采用外部继任，寄望于外部的人选能给企业带来变革。
空降兵的尴尬
施乐公司的两个继任案例十分有趣。理查德·托曼是外部聘来的CEO，接替保罗·阿莱尔的职位。在担任最高职位仅13个月后，托曼在2000年5月被解雇。安妮·马尔卡希，施乐公司一个备受欢迎的、有着24年工龄的元老被任命为总裁兼COO。
2001年8月，她成为了CEO，2002年1月成为董事长。在她任CEO之前，施乐处在破产的边缘。然而，马尔卡希却把公从死亡边缘拯救了回来。当时，施乐公司最大的债权企业的老板告诉她，要拯救施乐，必须彻底改变文化，马尔卡希回复说：“我就是文化。如果我没能把我的文化带给企业，就说明我没法胜任这个工作。”
人们通常都认为，外部引进的CEO能在企业遇到重大挑战时扭转乾坤。然而，外部人对企业特定的流程、文化和核心竞争力并不熟悉，他们倾向于忽略甚至去挑战企业现有的能力，还可能面对来自内部管理层的抵触。在很多情况下，当外部人员被引进时，企业中的优秀人员开始有跳槽的打算，或者最终成为反抗和不配合者。例如，惠普公司的几个老前辈对外部引入的卡莉·菲奥莉娜的决策和战略不满，常常向董事会抱怨，其中有些人甚至离开了公司。这些负面反应可能对菲奥莉娜最终的离开起到了决定性作用。
“赛马”的痛苦
同时，企业也应该避免“赛马”似的CEO继任，因为这会使得可能的继任者不能像明确的继任者那样获得培养期内的学习机会，而且通常在担任CEO的开始无法建立权力基础，其权威可能会受到其他竞争者的挑战。更重要的是，一旦继任变成了“赛马”，那些没有获得CEO职位的内部竞争者将认为自己“比赛失败”了。以通用电气为例，在宣布伊梅尔特接任韦尔奇的5个工作日后，纳德利就离开了，成为家得宝公司的CEO；麦克纳尼则成为3M公司的CEO。虽然竞争在公司继任过程中是不可避免的，但漫长而面向公众的“赛马”将带来痛苦。
直接继任是“CEO学校”
在直接继任中，培养期能让继任者学习了解内外部权变，企业有机会在继任事件上作出更正确的选择，促进继任后的绩效。因此，培养期类似培养CEO的学校。如果没有培养期，教育的过程将在继任之后发生，给企业带来更高的成本。
一些公司在培养有确定权的继承人方面有一套流程。比如在麦当劳，当吉姆·坎塔卢波接任CEO职位时，他确定查理·贝尔作为继任者。当坎塔卢波因心脏病意外去世后，贝尔迅速被推上CEO的位置，而他又确定了吉姆·斯金纳为继任者。上任7个月后，贝尔因结肠癌卸任，斯金纳坐在了最高职位上。尽管刚刚上任，斯金纳也确定了迈克尔·罗伯茨为继任人选。
在麦当劳的案例中，有确定权的继任者帮助麦当劳避免了在短时间内频繁更换高层可能带来的危机。
另外的一个例子来自沃尔玛，大卫·格拉斯1984年加入沃尔玛，被提拔为总裁兼首席运营官，并成为创始人山姆·沃尔顿的确定继承人。格拉斯在1988年获得CEO的职位，从此给沃尔玛带来了连续12年增长和全球扩张。在2000年退休时，他被他的确定继任者李·斯科特接任。斯科特20年前加入沃尔玛，被任命为首席运营官兼副总裁，并准备将来继任CEO职位。沃尔玛始终提早培养下一任CEO，在领导力需要转移时，一直都没有出过任何差错。
外部CEO能更好的扭转糟糕绩效吗？我们的研究结果表明，外部继任者与间接内部继任者在继任后对绩效的影响上并无太大区别。外部继任者通常比较崇尚变革，然而这并不能得出“变革就能提升继任后的企业绩效”这一结论来。因为外部继任者相对缺乏所在企业特定的知识，很难去设计并实施战略变革。另外，外部继任的CEO通常对企业有破坏作用，很难获得企业其他高层的支持。
以卡马特的一系列外部CEO继任为例。1995年，卡马特公司的董事会在股东的强大压力下解雇了公司的CEO、元老级人物约瑟夫·安东尼尼，并从外部引入了弗洛伊德·霍尔。霍尔曾在目标公司和友联酒店担任高层。股票市场因为霍尔的到来开始振奋，但好景不长，不久股票又开始一落千丈。2000年，霍尔被另外的一位外部人员查尔斯·康纳威所替代。两年后，这个公司就倒闭了。
然而，在行业不稳定性高的情况下，外部继任者比间接内部继任者能带来更好的绩效。原因可能是，不稳定的行业环境中需要引入新鲜的竞争力。在这些前提下，外部继任者新鲜的战略手段所带来的好处，要比它为企业带来的不稳定因素更大。以伊斯曼·柯达公司的继任为例，柯达的行业市场从卤化银胶卷迅速转移到数字技术上，而胶卷作为柯达的核心业务，在2005年的美国市场下滑了30%，全球市场下滑了20%。原CEO丹尼尔·卡普是一个有35年工龄的老员工，虽然他发现了来自数字技术的威胁，但行动得太慢太晚了。他的继任者安东尼奥·佩雷斯曾是惠普负责消费数字影像业务的明星高管，卡普承认：“我们需要一个数字化的领导带领我们进行这次转变。”
新任CEO开门“七件事”
未来是光明的，但道路是艰辛的。新任CEO不妨从遵循以下七条行动纲要。
重新开始现在正是重新设立期望值的时候，包括业务将如何运作、如何决策以及员工如何履行责任。应该尽早考虑，企业架构和运营模式的重新设计是否能够优化信息流，从而调整决策或者提高生产力，因为大规模变革在实施企业变革的第一年较容易落实。
确定优先次序上任伊始，新任CEO应当设置三个或者四个议程项目，确立未来两三年的战略方向。评估可以归结为两个主要问题：一、这项业务是否围绕了公司未来价值的核心？二、这项业务是否能够为投资者提供高于其他领域的投资回报？CEO们必须规划行业的未来结构并制定方案，确保企业在经济复苏时保持最佳的竞争力。新任CEO还应该避免仓促决策。往往需要给予下属更多的授权而不是事后劝告。
重组团队
在上任前60天，CEO需要确定哪些高管将被淘汰，即使尚未确定继任者。因为如果人事安排尚未确定，变革就很难有效推进。那些迟早要替换的事业部门负责人或职能部门领导人，则应尽早更换。一旦确定了高管团队，便可以着手根据拟订议程调整团队架构。管理团队的联合问责制能够减少高管们各自为政的行为。
有所为有所不为每个员工都需要CEO花时间关注，然而几乎没有CEO能够做到这一点，他们80%的时间是在召开会议、访问客户和参加象征性的礼仪活动，只有15%的时间伏案工作。那些从来没有担任过首席执行官的CEO们对于转型为公众人物很不适应，因此必须懂得有所为，有所不为。
聆听市场的声音一位石油零售企业新上任的CEO开玩笑说：“在我访问过的每家加油站都可以闻到新刷油漆的味道。”可见，新上任CEO所看到的一切都是经过粉饰的。新任CEO应该花时间与客户打交道，因为客户能够坦率直言。同样，新任CEO应该拜访主要的供应商和合作伙伴，积极主动地与金融界沟通。投资者、银行、财务分析师等可以帮助CEO们认识到资本市场对于企业的见解和观点。
充分了解企业这尤其适用于空降CEO，但许多内部晋升的CEO对于业务和关键价值驱动因素也有所不知。在最初几个月，新任CEO可以充分利用内部权威资源并寻求外部行业专家的帮助。内部提拔上来的新任CEO往往急于在会议讨论中发表观点，没有充分认识到他们的观点将成为公司战略。所以在讨论中，应该积极聆听并征求他人的意见。
董事会的参与首次担任CEO，需要了解董事会的期望值。新任CEO应该在合适的时间和地点与每位董事会成员进行一对一的会谈，这样能够更加有效地获得真知灼见。与其要求董事会批准已经决定的方案，不如提出问题并征求董事会的意见，寻求可能的解决方案。如果董事会更加了解企业业绩的驱动因素，他们就会更加支持CEO的决策。所以许多CEO邀请董事会成员参加投资者会议或分析师电话会议。
