爱华网柳传志如何面对环境强加给他的委屈？柳传志如何杜绝企业里的宗派？柳传志如何化解决策层的分歧？柳传志如何选拔优秀的接班人？人们都认为联想成功了，柳传志成功了，但柳传志到底成功在何处？恐怕就不是尽人皆知了。有一点是肯定的，柳传志的经验不仅属于他个人，它还将使更多“中国的”企业家从中受益，特别是正值创业的新一代中国企业家！且听柳传志首度敞开心扉。
我怎样当总裁
在中国，“如何做一个好总裁”这个题目实在是博大精深，要说清楚这个问题，无论是就我的实践经验，还是就我的理论功底来说都有困难。但我愿意跟朋友们一起交流。
开始我想作四点说明。第一、我这里讲的“总裁”就是企业管理层的第一把手；第二、总裁要把管理企业当成事业来做，而不是打工的，他应该在自己的企业里有股份；第三、我尽量讲在中国这个具体的大环境下发生的事情，而尽量少谈书本上的东西；第四、我主要谈思路，谈框架。
一、正视中国环境下的特定风险
在中国目前的环境下，总裁怎么去做？很多从海外回来的博士、留学生，过不去的往往就是这个环境关，每当遇到环境问题的时候就会暴躁，他就会认为中国这不行、那不行，就急着要回去。实际上他们缺乏的就是没有认识到环境因素在企业经营中的重要，至少认识得还不够。
1.政策风险
我们的国家是社会主义初级阶段，所以很多事情都还缺乏相应的配套政策，这样就使得在企业的生存环境中会有很多不应时的东西。
我随便举个例子，像打走私的问题，今年力度加大以后颇有成绩，但前几年为什么会根本打不下去呢？因为一方面有很多军队在办公司，这些还都是进出口公司，有直接的利益在其中，对自己直接利益的保护就使打击走私的政策本身不得力，政策就推不动。这样的结果让我们这些企业怎么办？是按照走私的方式来进行呢？还是不按走私的方式进行？因为政策上的缺陷，市场上许多进口的东西全是走私的，市场的价格就定在走私品的价位上。可如果真要按照走私的方式去做，一旦查出来，这种风险谁又受得了呢？
所以这些环境中的问题给总裁的经营带来非常大的难度。也就是说做总裁，就要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造？不能，那么局部环境的改造能不能进行？更小的环境能不能进行改造？有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么办？不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。
2.机制风险
在环境之中，机制是办好一个企业非常重要的必要条件。虽不能说有了好机制，企业就一定能办好，但它的机制不好，这个企业肯定办不好。这就是机制问题。
联想在创办初期的时候，虽然我们中科院计算所所长只给了我们20万块钱，但是给了我们3条非常重要的政策，即人事自主权：不管什么时候，所里绝不塞人进来；财务支配权：这使得我们可以做内部的激励，大大突破了国企的约束；经营决策权：所里对公司的经营决策绝不干预。这三点非常好，使我们能深刻体会“民营企业”的实质意义是什么。“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合、自负盈亏、自我审查”，联想是完全符合这四条的。其实20万元资金是远远不够的，其余全是我们自筹的，我们自负盈亏了，于是就给自己定义为“国有民营”。这意味着公司是国家所有，但经营权在我们这儿，做好了，成绩、利润是国家的，但是管理是由自己决定。虽然这本身也是不完善的，但在当时已经是一个很大的进步了。
这时候我想起香港联想在1995年大亏损时的情况。当时，我们香港的合作总经理吕覃平先生真的非常辛苦，他从香港飞到美国，再从美国飞到欧洲，再飞回香港，根本不睡觉，就在飞机上打个盹，拼了命在那儿做。我感觉到是在大风大浪里边，我们就好像一条船，在风浪之中我和他就是站在船头的两个领班，全船就看着我们，我们不能有一点动摇，领着这个船一直往前走。但是越过风浪到达胜利彼岸后的情况怎么样呢？他就是那个船的主人了，利润里就有他一份，而我呢？成了船长，拿完工资就靠边站了。所以这就是机制上的一个很大问题。
那么联想今天发展得很快，是为什么呢？是因为有一群年轻人站到了第一线。跟我一块起家的老同事确实是吃尽了千辛万苦，很不容易，但由于我们的出身全是做技术的，所以未必能跟上这个行业发展的速度，所以一定要换更有能力的年轻同事到第一线。但是前些年我们拿的一直是工资，如果这些老干部、老同事不到退休年龄，我对他们说你下来吧，换年轻人上来，这能行吗？这就等于是一棵树，你将浇水、施肥等工作全做了，等摘果子的时候你靠边站，这于情于礼都不通。但是如果他们不挪开的话，这个企业就办不好。在这个时候，我们的大股东中科院给了联想员工持股会35%的分红权。有了分红权，我们就将它分配给这些“元老”，这时候老同事从内心上就会非常高兴和愿意扶持年轻人到第一线上来。因此机制在这个时候起了非常重要的作用。
2.破解建班子的四个难题
第一个难题，班子成员不合格的时候怎么办？
这时有两点一定要做到：首先，就是在一个企业里建班子的时候，要以德为主。我们“德”的标准就是看领导者能不能把企业的利益放在第一位。德很重要，因为企业要由小变到大，班子本身的调整是必然的，如果这个人本身是要不择手段的为自身谋取利益，将来一定会出毛病。当然，德才兼备最好，实在不能得兼的时候，应该将德放在第一位；
其次、要注意在班子更迭的时候，把话放在桌面上说。就是当某些成员不合格的时候，要明确的告诉他，有时关着门两个人说，有时当众说，但一定摆在桌面说，绝不能不说。这样，在调整上就不会有太大困难。我们联想在做这方面事情的时候，屡试屡应。
第二个难题，班子里有分歧怎么办？
比如说班子里面共七人，结果这边四个人，另一边三个人。这种情况如果非要靠投票去解决总不太好，所以我建议大家注意一点：把话从根上说起，从原则的地方说起。因为大家的利益归根到底都摆在桌面上，企业利益到底什么是可以说得清楚的，然后我们由此一点点往下捋，这时候问题就好解决了。
比如像我们的认股权证问题就是这样解决的。当初，对于认股权证给什么样的人，不给什么样的人，是全员持有，还是骨干员工持有，有不同的意见。这时候大家就可以分析：到底认股权证是用来干什么的？主要是为了激励员工让企业有更好的发展。那么是骨干员工起的作用大，还是一般员工起的作用大？当然骨干员工起的作用大，因此就应该有一个倾向。但是没有一般员工的行不行呢？不行，因为企业内的空气会非常干燥，稍有个火星，就会打架。因此空气应该湿润些，所以普通员工也应该有，只不过少点就是了。
从根上把问题想清楚以后，具体问题还是好解决的。凡是问题想不清楚，就应退到更高的一个原则角度去考虑。
第三个难题，班子的整体素质怎么提高？
对于这个问题，要考虑阶段性这个因素，我们采取的方法是：
1.当班子成员素质比较低或者能力不是很强的时候，或企业规模比较小的情况下，可以采用指令性的工作方法，就是一把手说了算。这就要求一把手应该想得更多，拿出主要的权力来以你说的为准；
2.当班子的成员也逐渐成熟起来时，一把手可以将指令性方式变成指导性方式，就是大家一起来讨论，班子成员应该参与发表意见，你先提个意见，大家再针对你的意见来讨论，最后定下统一决策。
3.如果再进一步发展，像到了联想今天的规模，干脆就是参与性的方式，也就是将要解决的事情谈清楚，大概是什么情况，然后以班子里其他成员的意见为主，作为一把手则只是积极参与。现在我好像是个制片人，年轻同志是电影导演，片子怎么拍，以导演的意思为主，制片人只表示大方向。
总之，用这样的方法就会不停地提高企业员工的素质，也会使年轻人一层一层的涌现出来。
第四个难题，选拔什么样的人才好？
另外，组建班子，还涉及到如何发现和选拔人才的问题。对于人才，我们特别提出要善于总结和学习，因为不管你是做哪项工作的，它都有自己的边界条件，所以你做完以后，失败也好，成功也好，自身要善于总结和善于归纳到底这个仗是怎么输的，或怎么赢的。凡是做到这样的人，他就有可能晋升。光能把事情做好，那是不够的，所以联想强调要能干会说。说本身不光是口头表达，本质是进行归纳。其实一流的人才，就是一个善于总结的人。
四、归纳总裁的四件大事
最后，我也归纳总结一下，做一个好的总裁要做到哪些呢？第一、总裁要明白自己的企业里的事是个什么事；第二、总裁要明白什么样的人能做什么样的事，他应该出现在什么位置上，他具有什么样的特点，这个你要清楚；第三、你手里边的人是个什么状况，他们和你想要的状况肯定不一样，你必须得明白公司内的关键人员的特性；第四、你用什么样的方法来使用自己手里的人，或者去发现更好的人才。把这几点做好了，总裁就当好了。
