爱华网麦当劳正在打破两家快餐巨头在中国的微妙平衡—它最近进攻太凶了—现在肯德基决定反击。
2月初，麦当劳率先在中国推出为期一年的大规模降价促销；5月中旬，麦当劳又宣布将在全国范围内推广24小时麦乐送服务；到6月初，麦当劳在中国正式推出麦咖啡，作为该公司在中国市场的一个新盈利点。
这还不算麦当劳的“24小时餐厅”，它们在全国范围内推出这项服务已经三年了，现在这种餐厅的比例已经悄悄提升到了80%，并且已经产生了明显的盈利。
肯德基不能再观望了。
肯德基从5月开始了自己的大范围降价促销；从6月开始，肯德基点餐区的角落里也出现了咖啡台，这里出售现制的摩卡、拿铁和美式咖啡，新印制的宣传单上将这些咖啡作为肯德基的6月主打新品。
但在更重要的24小时店方面，肯德基迟迟没有大的动作。
直到今年4月。
4月，10家位于北京的肯德基餐厅突然开始通宵营业，5至6月又再增加了10家24小时餐厅；在上海，有两家肯德基餐厅做通宵营业的实验已近半年，可是到了6月中旬，这两家一直低调的餐厅突然挂出了“24小时”霓虹灯箱—原本它只在玻璃门上贴着小号“24小时”塑料纸。
肯德基似乎终于认识到，过去三年被麦当劳独享的那些夜晚有多美妙。
2006年9月，麦当劳在中国推出第一批24小时餐厅，试图借此推动中国市场业绩。此前麦当劳已经在美国本土尝试通宵营业，并成功实现了单店盈利的增长。
选择第一批餐厅的标准很简单，上海麦当劳食品有限公司总经理李展鹏记得当年上海的静安寺附近有多幢写字楼，它们在夜间依然灯光熠熠，总有那么多人要留在公司加班至深夜，由此麦当劳静安寺店顺理成章地成为第一家24小时餐厅。
三年下来，通宵营业让麦当劳尝到了甜头。该公司不愿透露同店销售额增长率，但是透过李展鹏的描述，大致能理出这两年多来餐厅夜间销售额的增长情况：最初亏本，而现在已经盈利，并能占到全天销售额的10%到15%。
刚开始24小时营业的初期，麦当劳难免亏损了一段时间。
“24小时餐饮在中国没有大规模成气候是有原因的。”普华永道企业购并服务负责零售及消费品行业的合伙人刘晏来说，许多中餐馆营业至凌晨两点，而早餐店6点就开张了，真正的空白时段只有四个小时。这个时段还有用餐需求的无非是特定场合的特定人群，比如夜店的客人或是火车站的旅客，而这些人群之间的消费力差异性很大，因此个体餐馆做24小时相对容易，能灵活捕捉客人需求，大型的连锁餐饮企业做起来反而比较难。
“刚开始做时，很多人都说这个怎么可能赚钱，实际上这帮麦当劳带来很大的业务增长。”麦当劳(中国)有限公司副总裁兼中区总经理林文科告诉《第一财经周刊》。
麦当劳在中国拥有一千多家餐厅，其中80%都已24小时营业。麦当劳中国的销售额从未对外公开，不过业内普遍认为其规模约为“数十亿元”。夜间销售额占比10%意味着，当深夜来临其他快餐店都打烊后，麦当劳销售了价值数亿元的食品—数千万个汉堡。
许轶在2008年1月调往麦当劳静安寺店任餐厅经理，此前他管理的麦当劳餐厅是一家社区店。他立刻发现，两家餐厅的夜间业绩明显不同，那家社区店从凌晨1点开始进入日常清洁、保养阶段，但在地处商业区的静安寺店，凌晨1点正是那些依然在写字楼里挑灯奋战亮着灯的人们需要麦当劳的时刻。
现在，许轶已经对夜间运营很有经验了—这些经验正是肯德基需要的。
从选择第一批试点餐厅的地点开始，肯德基就能用上麦当劳的演习成果。5月份在北京相继实行24小时营业的肯德基餐厅，其中9家的对面或附近都有一家麦当劳，当然都是夜间生意不错的餐厅。
肯德基有这个条件，因为在中国，这两家快餐公司总是做邻居，并且肯德基的选择更多一些，它的店铺数量是麦当劳的两倍。
还有更多现成的经验，只要愿意，任何人多去几次麦当劳，就可以把这些经验记在本子上。
作为夜间经营成本的重要成分，员工成本是公司最想控制的部分。目前许轶负责的静安寺店拥有近100名员工，其中14人是夜间团队，另有2到3名储备员工。许轶每月会值两次通宵班，掌握夜间营运情况，另有两名值班经理轮流驻守夜间餐厅。一般夜里配备3到4位员工通宵上班，其中包括一位值班经理。这已是夜间通宵班的最低人数，其他员工完成餐厅清洁后基本在凌晨一两点离开。
在肯德基，情况完全一致。位于上海徐家汇商圈的辛耕店是最早尝试24小时营业的肯德基餐厅，每天夜里通宵值班的员工也是3到4位。
甚至还有一些细节也像有模板一样。拥有两层楼面的麦当劳静安店在夜里关闭一个楼面，只留下另一个楼层营业，既节省成本还能方便管理。而在只拥有一层楼面的辛耕店里，节省成本的方法是23:30之后熄灭餐厅外围区域的灯光，独留餐厅中央区域照明—北京的肯德基24小时餐厅也是一样。对辛耕店来说，外围区域缺乏光亮不会引来顾客投诉，因为安置在餐厅外围的沙发椅每晚都被流浪者早早盘踞当成睡床，客人们只能集中在餐厅中央。
实际上，最让肯德基辛耕店值班经理吴问海头疼的也是那些几乎每天半夜准时来报到的熟面孔。这些流浪者时不时会给夜里的餐厅带来麻烦，有时候会与拖地擦桌的员工吵架，有时候会令用餐的客人感到不安。“但我什么都不能做，最多让他们不要躺着睡而是趴在桌子上休息。”吴问海说。
这个看似无法解决的难题在麦当劳静安店有了一个比较稳妥的处理办法—静安店里晚间店内没有长椅—长椅在地下，而地下一层晚间不开放。
“以前麦当劳里也有很多人躺在椅子上睡觉，服务员只能要求他们坐着睡。”供职于美国如新化妆品有限公司的销售员张德明说。
这位小伙子的工作就是在快餐店向人们推销产品。辛耕店及相隔200米之遥的一家麦当劳餐厅是张德明主要的工作场所，住在附近的他几乎每一天都会交替出现在两家餐厅里寻找客户，过了午夜才提着那只装有几罐化妆品的公文包离开。
于是频繁光顾这两家餐厅就成了张德明每天的功课。按照他的感觉，目前麦当劳夜里的客人更多些。类似的，据《第一财经周刊》统计，5月12日午夜零点到两点之间，只有一位客人走进肯德基双榆树餐厅。附近停车场的夜间值班保安说，最近一个月里每天深夜进入肯德基的客人大概只有五六位。但是对街的麦当劳情况完全不同，凌晨四点，还能在那家麦当劳里看到14位客人，其中8人在睡觉，另外几位都在用餐。
或许是因为得到顾客认可还需要时间，但这肯定并非唯一的原因。
“通常我会去麦当劳，因为那里有冰淇淋。”张德明只有21岁，非常爱吃冰淇淋。
其实肯德基夜间也卖冰淇淋，但仅限于凌晨两点半之前。理由很充分—因为制作冰淇淋的机器需要消毒几小时。
这也是麦当劳曾经面对的问题，凌晨2:00到5:00是奶昔机的消毒时段，此类产品必须断供。但是如今麦当劳已经解决了问题—增加设备，静安寺店就拥有两台奶昔机，当一台在消毒时，另一台开始工作。“现在夜间菜单和白天是完全一致的。”许轶说。
在张德明看来，菜单齐全肯定是麦当劳夜里生意好的原因之一。麦当劳已经做到日夜菜单一致，但是肯德基目前还无法保持这种一致性。23:30左右，辛耕店的员工们已经摘下点餐区内悬挂的大幅菜单，只在收银台边留下一张蓝色的夜宵菜单，上面印制着几款传统汉堡套餐和一些小食、饮料的图片，与那些内容丰富、充满诱惑力的大幅菜单相比略显寒酸。
吴问海说，如果发现夜里客人总爱点某些不能提供的食品，作为值班经理他会将数据反馈给店长及公司，再由公司决定是否需要调整夜宵菜单。肯德基所属百胜餐饮集团(YUM)中国事业部的品牌公关白女士则表示，24小时餐厅尚属试营业阶段，目前她不能透露任何经营细节。
许轶已经发现，麦当劳静安寺店在白天的销售明星是汉堡类套餐，但是到了夜里，鸡翅等小食和饮料是最受欢迎的产品。这些结论不仅来自他的直观印象，还来自店里用来收集数据的软件。
通过麦当劳的数据分析软件，许轶可以很容易报出工作日或每个节假日的大致备货量，餐厅实行24小时营业后，这种数据分析也能用来计算夜里大致需要的备货量。物流人员可以统一配货，无需夜里再次加班。肯德基拥有同样功能强大的数据分析软件，因此肯德基延长营业时间的时候，也没有增加物流成本。
不过，还有些东西恐怕与硬件无关，而那些东西掌握起来会显得更慢。
在一位夜里时常光顾快餐店的客人Maggie看来，肯德基夜里的服务是个问题。Maggie管理的项目在徐家汇，因为工作关系每周至少在快餐店购买夜宵一至两次，她通常更愿意去麦当劳而非肯德基辛耕店，因为她觉得夜里肯德基的员工缺乏微笑，有时会和客人大声争吵，会用力拖拽椅子发出刺耳的金属碰撞声，还会急着收拾客人吃到一半的食物。
“白天他们会这样吗？”
或许问题没有Maggie说得那样严重，不过，夜里客人往往因疲倦而更为敏感，这是个值得注意的事实。
在如何为夜间客人服务上，许轶现在已经积累了不少心得。
静安寺店附近有多家夜店，因此半夜里总有喝得醉醺醺的顾客出现在麦当劳，许轶会特别关照夜间值班员工不能和顾客发生冲突。“有些人会借着酒劲撑住柜台噌地翻进来，遇到这种情况我们不能像白天那样立即明言制止，因为客人喝了酒，这样禁止他会不理解，我们要稍微解释一下，告诉他这里有高温区域，也需要注意卫生，保证食品质量。要讲清楚让他理解。”
面对那些带着酒意表现热情的外籍顾客，许轶也会就事论事。比如客人邀请员工走出柜台喝一杯，这是绝对不能答应的，但如果客人邀请员工一起聊天或是帮忙拍照，在不影响餐厅生意的前提下，可以接受。
麦当劳并没有单独为夜间服务准备一本经营手册，但在人员、物料和设备三个方面做过专门针对24小时业务的服务培训和指导守则。
肯德基看起来也需要这样的培训。
不过，即使肯德基很快就学会了麦当劳现在知道的一切，还有一个问题不好解决。
肯德基在中国经营20年，令它获得成功的重要原因之一是它更受孩子们欢迎，并从而掌握了家长们的钱包。但是显而易见，小朋友们不可能在夜里跑来吃鸡肉汉堡，所以肯德基在夜里取消了儿童套餐。主导夜间消费的是那些新潮的年轻人，他们是麦当劳最近十年来的主要消费群。所以，即使到了半夜，麦当劳也会在餐厅的电视墙上不停地播放“我就喜欢”的广告片。
“我们在24小时店业务(领域)绝对是个领先者，而且我们已经铺开。”林文科说。
即便如此，肯德基还是必须加入战局，而且必须胜利。
2008年，肯德基所在的百胜餐饮集团(YUM)的全球销售额只是麦当劳的50%左右，市值仅是麦当劳的1/3；但是到了中国，情况则完全相反，YUM占有了绝对优势，肯德基的餐厅数量比麦当劳多了整整一倍。
这意味着，对YUM来说，中国是一个不能接受平局，更不能接受失败的市场。
2008年，YUM中国事业部的销售额同比增长47.37%，而该公司在美国及其他海外市场的销售额都是负增长，以至于中国事业部的销售额占了整个集团的30%左右。这种情况延续到了2009年。今年第一季度，YUM利润下降14%，美国同店销售额下降2%，但是中国内地的同店销售额却增长2%，当美国不断减少肯德基餐厅数量时，中国却在不断开出新店。
《金融时报》于今年4月公布的“全球品牌百强榜”，重新将肯德基纳入榜单。这家媒体对此评论说：“本年度榜单的趣事之一是，在15个新入榜者中，KFC等许多品牌都存在了很长时间，如今又焕发新的活力(经常是在新兴市场)”。
还有更夸张的评论。一家美国媒体说“不断增加的KFC(KentuckyFriendChina)企业，在中国日渐挽回了在美国不断恶化的业绩—这里KFC中的C是China，而不是Chicken。”
保持在中国市场的高速增长只有两种方法：增加连锁餐厅数量以及提升单店业绩。去年YUM在中国新开500家餐厅，今年第一季度又新开98家。至于提升单店业绩，如果麦当劳能在夜里卖出几千万个汉堡，肯德基为什么不？
“连锁餐饮企业扩张到后半夜主要是追求利润。”刘晏来说。餐饮领域竞争非常激烈，但是不管后半夜的经济效益实际上有多大，需求肯定存在，只要找到这群客流，有效地吸引他们，保证夜间销售能盈利，对整个企业而言就是新的利润点。
拥有两千多家餐厅的肯德基肯定有希望成为那些从夜店涌出来吃夜宵的年轻人的新选择，或者说，他们有希望把夜间的竞争变成白天竞争的延续(在那场竞争中，肯德基已经证明了自己的实力)，而非一个特殊的战场。但目前的几十家餐厅只是一个试点，肯德基还需要更多更详细的反馈，来坚定自己的决心—像麦当劳那样在全国全面铺开24小时业务。
这种全面战争应该很快就会出现—麦当劳静安寺店从试验夜间经营到实现夜间盈利用了半年时间，肯德基的试点餐厅没理由需要更久。
