爱华网人物简介：钱金波，男，高级经济师，红蜻蜓集团董事长。浙江省十届人大代表，温州青年企业家协会执行会长，第七届中国青年五四奖章获得者，2007年品牌中国年度人物。
前言：一九九九年，管理大师杜拉克发表文章提出“管理你自己”。怎么管理你自己？首先你要知道我的长处是什么？我做事的方式是什么？我的价值观是什么？我该去哪里工作？我该贡献什么等五个问题。正如彼得"杜拉克所说，“让自身成效不高的管理者管理好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事”，因为“管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样”。
平常，我们只听说领导层如何管理好员工，还没听过一个领导者是如何管理自己的说法。红蜻蜓的当家人—钱金波就是管理大师杜拉克新管理思维的实践者，也是企业家中的个性管理者。
如何才能管理好自己？让我们听听卓有成效的管理者—红蜻蜓集团董事长钱金波的管理“新经”。
新经一：管理好时间
管理者首先要管理时间，时间是最公平的资源。不论这个人是年少还是年老，贫穷还是富有，有没有地位，是不是聪明。时间，可以说是上苍给我们的最公平的资源，时间，也是我们所能使用的最重要的一个资源，可是人们却很少谈到它。
一般来说，讲到管理，人们通常会认为“管人”和“管钱”是最重要的，总是认为如果有了足够的钱与足够的人，就可以做自己想做的事。或者说，人们普遍认为真正好的管理是用比较少的人和钱，做到别人要用比较多的人和钱才能做到的事情。
一些学者在访问多数企业中的人员，问他们一个很简单的问题：“每一天的时间是如何分配的，也就是说每天时间的百分之多少都做了哪些事情”。这个问题很多人回答的结果是，他们把大多数的时间花在了不重要的事情上或者是不该花的事情上。人都有一个不自觉的潜意识倾向，当我们碰到棘手的问题时，大部分人都不愿意去面对这个问题，都希望别人能帮助解决，或者是这个问题可以自己消失。
可是，作为一个管理人员，我们不能够逃避这些问题，所以在潜意识中，我们就会故意把时间花到其它的地方，以避免直接面对这些难以解决可是又非解决不可的问题，似乎这样可以给自己一个心理安慰，说自己已经尽力了。这种讲法看起来似乎有些可笑，一个负责任的管理人员应该不会做这样的事情，可事实上做这类事情的人非常多。
仔细看看我们周围的人，还有那些成功的人，为什么他们会比其他人做得好？通常原因并非是他们比别人聪明，或者比别人反应快。对于一个成功的管理人员，成功最重要的因素是对于时间的管理。一个优秀的管理者，首先要花50%以上的精力管理好自己。只有管理自己的人，才能管理好别人，这是管理的秘诀！
新经二：管理好事情主次
在生活中，还是在工作中，总会有主和次的事情。一般成功的管理者一定会把要事放在第一位，按照事情的重要程度而不是按照压力的轻缓程度来决定优先次序。
钱金波向记者说起了这样一个生动有趣的故事，这个故事是《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维讲过讲，讲的内容是：
一群工人在丛林里清除矮灌木，他们是生产者，解决的是实际问题。而卓有成效的管理者会怎么做呢？他们会爬上最高的那棵树，巡视全貌，然后大声嚷道：“不是这块丛林！”而忙碌的生产者常常会怎样回答呢？“别说了，我们正干得有声有色呢。”
所以，在我们身边出经常会出现这样的一种现象，不论是个人或是企业，他们常常是盲目地在埋头砍灌木，没有意识到要砍的并非是那片丛林。”
说起“正确地做事”和“做正确的事”，红蜻蜓集团董事长钱金波对这一点深有体会。他介绍说：“一个企业的管理者最重要的是能够把握大势，分清主次，而不是盲目的努力。”
那么，红蜻蜓当家人又是在纷杂的事务中慧眼识重要事务的？
1995年钱金波在刚创办红蜻蜓时，温州鞋业界已经是强手如林，不仅“强”在有中国民营鞋企开山元老吉尔达前掌门人余阿寿、人称“鞋王”康奈郑秀康等重量级的人物，还有“强”在先进的生产流水线“制造”设备和生产规模上。由此，在钱金波看来，设备和生产规模都可以用资金来解决得了，而另一个更加重要的问题，是无法用金钱来解决，而且也是并非几日就行能解决得了的，哪就是温州的制鞋业虽然很发达，但产品缺乏文化内涵度，没有文化内涵也就没有了品牌的根基，这在当时就是温州鞋业界的最大的软肋。
从1995年到1999年期间，钱金波的战略思维重点是花在如何创品牌事情上，没有把全部的时间和精力花费到生产上，及温州人的“门面工程”——厂房规模扩大上。
直到1999年，红蜻蜓的生产基地才拥有真正属于自己的两亩地，2000年，红蜻蜓才开始着力建设自己的厂房，此后，才从别人租住的厂房搬入了自己的厂房。
根据当时温州所拥有的3000家鞋厂，也凭着红蜻蜓当家人钱金波原来在鞋业搞销售积累的多年网络关系，是完全可以通过社会力量的配置来完成生产。
一个鞋厂老板不抓生产，这听起来很不符合逻辑性，那么，钱金波到底要把时间和精力花在哪里呢？原来，他根据仿生学的原理建立起一套企业的经营新理念：通过红蜻蜓一个大脑来做文化和品牌宣传来推动增长；两只眼睛来做研发和品牌、四个翅膀做人才工程、名牌工程、创新工程和规模工程；一条尾巴用做以品牌为核心带动生产。这些事就是他当时所谓的要事，在当时鞋业初步发展阶段，去想这些事在当时一般人是理解不了的。
新经三：管理好自己的心胸
卓有成效的管理者不仅会用己之长，还会用人之长，并有着博大宽广的胸怀。钱金波在创办红蜻蜓三年之后，他有了把“财务一支笔”下放的打算。
由于企业发展趋势越来越好，工作事务也越来越多，如果所有的财物单据都自己亲自来签字，会占用自己很多的时间，很不划算。于是，才有了后来媒体争先报道的“远距离管钱，近距离管人”首创管理模式。
可是把这支“笔”交给谁来最可靠呢？一次偶然机会，他发现一位即懂企业管理又精通财务的人才。说起这个人才最后是怎么请的？钱金波用了“以情感人”二字，他说：有一次他们同时参加一个会议，在散会之后，自己就和这位经理一起打的到码头去坐船过江，正好天下起了大雨。从出租车下来到渡船还要过一段引桥。由于是下雨天，自己当时又没带伞，于是钱金波就让对方在车里等着，自己跑到附近买了两把伞，当他跑回来的时候，浑身都已经湿透了。这让这位经理非常感动，后来他就来到了红蜻蜓帮钱金波“管钱”，后来的工作证明，钱金波是选对人了。
在钱金波的人生信条中有一条，就是人性本善，他总是在寻找别人身上的闪光点。正因为这样，他能够把人与人之间的距离很快的拉近了，总是能找到很多得力人手来帮助自己创更大的事业。
新经四：管理好自己优势
对于文化的钟情，在中国的鞋业界钱金波是数一数二的一个人，从事皮鞋行业的人对鞋有特殊的感情很正常，可是像他这样在“鞋文化”上面花费这么多精力的在中国却几乎找不到第二个。1999年，他成立了红蜻蜓鞋文化研究中心，聘请了民俗学家叶大兵担任常务副主任，并投入巨资成立了中国第一家中华鞋文化展馆，收集了300多件上至先秦下迄民国、不同时期不同民族的代表鞋履。钱金波还和叶大兵还一起编辑了我国第一部《中国鞋履文化辞典》。在“鞋文化”上投入这么多精力，钱金波是否有一点沉迷其中了，忘记了经营企业的根本了呢？
答案当然是否定的。
经过多年的努力，红蜻蜓已收到了文化就是生产力的良好成效。由于有强大的文化底蕴，红蜻蜓的品牌影响力在快速上升。根据中国商业联合会的统计，红蜻蜓男鞋销售已经进入全国前三甲，女鞋已经进入了前十名。
新经五：管理好自己的心态
钱金波喜欢说一句话：一段距离的结束是另一端距离的开始。每一个目标都要集中精力去寻求接近，而当距离已经消失的时候，另一段新的距离开始了，又要开始新的一轮“在距离中寻求接近”。
通过十年努力，红蜻蜓已经进入全国民企500强、全国行业百强，销售额名列行业前茅。面对这样的成绩，钱金波开始深思，
第二个十年该怎么的心态投入第二次创业？是安于现状，还是跨越前进。经过他的思考，自己做企业还要有“归零”心态。因为，昨天的辉煌和荣誉都会过去，做出“归零”心态就是为了更好地向新一轮发展目标跨越，也就是自己常在嘴边说的：开始新的一段距离。
于是钱金波别出心裁地在十年庆典之际提出：归零"跨越的主题。他提出不仅要求自己，每一个员工乃至整个企业都要有归零的心态，要放眼明天，争取更多的辉煌。
新经六：管理好自己的学习
创办红蜻蜓的12年间，钱金波的管理思路和品牌意识有了不断加强，思维方式和视野也不断开阔，这一切离不开学习的结果。1999年红蜻蜓开始在上海建厂，除了上海重要的经济地位外，更重要的是钱金波觉得上海的社交环境可以让自己思想更加开阔，可通过发现别人的优势找到了自己的差距。为了弥补这个差距，他进入复旦大学的培训班学习，加入企业家沙龙，像一块海绵一样吸收各种养分。在上海，他完成了自己思想的一次重要转型，在他看来，学习的脚步永远不会停止。直到现在，他还在参加长江商学院完成了EMBA后，又在CEO班学习，以管理好自己的学习。
新经七：管理好自己的奢望
管理好自己的奢望，让更多的人致富，这话听起来很高调。钱金波却这样做了。
在这个资金迅速膨胀的时代，作为企业管理者，管理自己的奢望，首要的是抵得住诱惑，耐得住寂寞。看着身边的企业同仁纷纷投身资本运作，财富迅速膨胀，钱金波也曾动心。他在上海先后成立了投资公司和房地产公司，并涉足教育、金融产业，似乎离鞋越来越远。
但儿时的梦想一直在钱金波的脑海中浮现，创立百年品牌也一直是钱金波的坚持。资本投资带来的浮华，没有使钱金波迷乱方向。2005年红蜻蜓成立10周年的时候，他提出了“归零”的发展战略，把自己的力量重新回归到鞋子上。民族品牌的使命感，使钱金波放下自己的奢望，继续自己的梦想。
为了红蜻蜓基业长青，也给更多的红蜻蜓人许下一个美好未来，钱金波也感觉到必须把精力放在主业经营上。2008年开始，“穿越时空，分享未来”成为公司发展的指导战略，红蜻蜓公司加大了对代理商的扶持力度，为优秀的代理商和有潜力的代理商创造一个共同致富的机会，和红蜻蜓一起分享财富未来。另外，红蜻蜓正在策划上市，届时，可以为优秀员工提供股权激励等措施，让更多的人实现致富梦想，而不仅是富了自己。
难怪，钱金波介绍说，现在他们公司的管理层很少跳槽。曾参加复旦大学经理人研修班的公司员工黄海燕说：“曾经由于某种原因，我与梦想中的大学失之交臂，早早地走上了社会，走上了工作岗位。我从2004年5月我进入红蜻蜓温州鞋业，一踏进红蜻蜓我就找到了一份从未有过的归属感，感受到了这个企业无限的生命力和深厚的文化底蕴。在这个企业我更加自信，对自己的前途也更加有信心。”
不让自己奢望，就是给人家希望。红蜻蜓做到了，而且我们相信还会做得更好！
新经八：管理好自己仪表
从小荷才露尖尖角，到现在的枝压群芳。红蜻蜓集团的飞跃式发展，与当人家有着必然的联系。
一个企业家的风格，就是一个企业及产品的风格。
因为从事时尚行业，钱金波的时尚概念与别人不同，他的时尚不是简单的物质享受，也不是对时尚潮流的盲目追崇。在多年的生意与生活中，他已形成了自己的时尚财富观，有了自己所倾向的时尚品牌。
他衷情肖邦品牌手表，只因它尊而不贵，只因它有着简约的线条，个性化的艺术表现只因它有着波兰最伟大的作曲家、钢琴家肖邦的纪念名字。它的品牌跟红蜻蜓品牌一样，有着诗和歌的喻意，具有鲜明的个性和独树一帜的浪漫抒情风格。他衷情卡地亚品牌眼镜，只因卡地亚具有艺术精品高雅优美的特质，及精巧的工艺技术。他衷情保时捷坐骑，因为富有个性。
而上述他的着装就是管理自己仪表的一项。
记得，在去年“十大品牌年度人物”组委会用这样一段精彩的评语去描述钱金波：“他儒雅中透露着沉着，他领导的红蜻蜓经历12年走出了一条独特的‘自然、自由’之路，让两亿中国人穿上红蜻蜓皮鞋，他尝试突破行业发展瓶颈的科技之路，与国际顶级运动鞋科技机构合作，做到了鞋业的‘科技inside’；他让红蜻蜓前瞻性地选择了以品牌建设为企业发展的突破口，让人领悟到消费类产品的长久生命力来源于文化内涵。放眼中国，我们看到的是一个另类的个性文化商人，具有前瞻性的民营企业家的生力军。”
同样，在英文里，蜻蜓被称作“Dragonfly”，蜻蜓高超的飞行能力，对身边环境敏锐的洞察力，堪称昆虫界的战斗机，被称作“飞翔的龙”。而属龙的钱金波，跟蜻蜓一样，是“飞翔的龙”。
