爱华网彼得·圣吉在1990年出版了他的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》一书，被《哈佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影响的管理书籍之一，他本人也被称为继彼得·杜拉克之后，最具影响力的管理大师。
2004年11月，彼得·圣吉曾在北京接受过本刊专访，时隔一年，这位管理大师在学习型组织上的观点有何发展？在对中国企业有了更多的观察之后，他如何看待中国企业在建立学习型组织上的优势和劣势？带着这些问题，本刊再一次将彼得·圣吉请到读者面前。
每个组织都是学习型组织
记者：作为学习型组织理念的创始人，您如何定义一个学习型组织最显著的特点？
彼得·圣吉：请记住，在某种程度上，所有的组织都是学习型组织，真正的区别就在于学习型组织程度的深浅和快慢。一个学习型组织的特点是：(1)专注，(2)热情和能量，(3)关系的质量，(4)思想的质量。
1.专注：一个学习型组织会有一个有深远意义的愿景，这个愿景触及到每个层面、每个员工的能力。比如：如果这个组织是商业组织，它希望仅仅是收回投资获得利润，那么这个愿望只是他们的绩效指标，而不是愿景。愿景最终要问这样一些问题：我们为谁服务？我们为谁存在？如果我们离开这个世界，谁将怀念我们？
2.热情和能量：热情一定跟员工的感觉和投入到工作中激情有关。对愿景有深刻理解的员工，会感觉到工作是跟他个人息息相关的，而不只是停留在组织层面。
3.关系的质量：一个学习型组织会创造一种环境，在这里，员工相互信任，懂得为人之道。他们能自觉地帮助别人，是因为在他们的脑子里有“相互”这个概念。
4.思想的质量：在很多方面，思想的质量是学习型组织最微妙的一个层面。在这样一个组织里，员工不仅仅对问题的表象做出反应，而是“修复”问题。他们追寻问题的起因，他们充满好奇，敢于提出质疑，不论做任何工作他们都会持续地提问，而只有这样才能有持续的利益，否则只能是简单地解决问题，而留下深层的隐患。
记者：那么学习型组织将怎样帮助企业成长？
彼得·圣吉：在某种程度上，团队学习是学习型组织的核心，因为工作永远是团队机能的结果。团队可以是正式的团队，也可以不是。对团队最简单的定义是：“一群互相帮助去完成一项工作的人。”在这个意义上，团队永远是一起工作，而最终，组织的成长必然来自团队工作的成长能力。
记者：建立学习型组织的关键在哪里？
彼得·圣吉：在我的专著里提到了很多关键点，在此不加赘述。我想强调的是：建立学习型组织的关键，依赖于每个层面的领导都勇于承担义务，去发展他们自己和他们所在团队的能力。“学习能力”的3个核心为发展学习型组织提供了目标和框架：它们是发展热情，深入的交流和反应质量，以及对复杂事件的理解。(参见《斯隆管理评论》1990年的文章《领导的新工作》)
有一颗“赞赏”和“质疑”的心
记者：您曾多次访问中国的企业，在您的中国之行中，有什么令您印象深刻？您认为在建立学习型组织上，中国企业有那些优势和弱点？
彼得·圣吉：我相信在中国文化里有浓厚的学习热情。我相信一个一生都在学习的人的内心，一定充满了感激之情。当然这不仅仅指在学校期间。我也相信在中国文化中对“关系”有很强的倾向性。人们对相互关系的重要性有深刻的认识，而且他们认为工作产生的生产力和快乐同等重要。这都是中国文化中的优势。
同时，人们要善于找到“赞赏”和“质疑”间的平衡，这对于一个员工在一个学习型组织里是否能发表意见相当重要，它能让人坦白和诚实。
我经常注意到中国人对此有些抗拒，但他们也明白坦白的重要性，并朝这个方向努力。但是，只是表达观点还不够。你必须不断学习如何表达你的想法的方式，能让别人对你的假设提出质疑。这要有一颗“赞赏”和“质疑”的心。开诚布公，同时希望别人也能如此，去挑战我们自身和别人的思想。这对于全人类的文化都是难点，中国人也不例外。
同时，中国近代史，包括但不只是近50年给中国人带来了一些影响，让中国文化中有了过度谦恭的倾向。在某些程度上，这些倾向扭曲了传统，混淆了道德。传统中国文化中的谦虚是指放低自己的想法，但并不畏惧权威。但是这些误解导致了人们对权威的绝对崇拜，而非诚恳地承认自己思想的局限性。这又回到了如何在“赞赏”和“质疑”间寻找平衡。
这种对权威的绝对崇拜形成于中国“文革”时期，人们对自己的言行非常谨慎。现在无论中国人学习什么，都要尽可能找到个人和集体之间的平衡，就像要找到强烈个人意志和对他人的尊重的平衡，而不管他们身处何等位置。
困难将永远存在
记者：我们想知道建立学习型组织的难点在哪里？当一个组织发展他们的学习能力时，通常会遇到哪些困难？您有什么建议？
彼得·圣吉：建立学习型组织有很多挑战，即便取得进步它们仍然存在。这些挑战发生在各种层面，对个人的，人与人之间的，或者对组织的。对于个人，我们必须鼓起勇气，并对两点做好思想准备：1.我们到底在乎什么？2.我们并不知道所有的答案。这两个挑战会体现在对个人能力和工作态度的考核当中。
同时，这些挑战也会出现在涉及到人与人之间的关系上。这时候，组织中的人就要彼此建立信任，但是在此之前他们还要建立坦诚和公开的环境。“最初的挑战”包括目标的清晰化，以及对那些提升组织技能的人的帮助。同时也需要领导对于那些勇于改变自我的人提出及时的表扬。
一旦开始建设学习型组织，更大的困难也会随之而来，那就是更多组织内的人发现他们也需要反思和更加开放，而非只是领导人。这也将成为考核系统的问题，通常考核系统不能表现出提高学习带来的效益，而只是反映学习的成本。
最后，某些员工对学习过分的热情，会让他们被孤立起来，造成“信徒和非信徒”的问题。这些都是一个学习型组织要面对的挑战，也许还有更多更细小的问题会在组织进步的同时不断地浮现出来。
总之，要发展一个组织的学习能力，组织要检视自身的战略发展、评估和业务结果的基本进程，定义他们支持学习的真正意图，而非只是驱动领导者的直接目的。
