爱华网每一家公司都离不开他们!也许只有6个人，也许是6,000个人。但不管数量多少，他们都拥有同样的名称：中层管理者。他们通常被人称为“粘合剂”，起着承上启下的作用，是高管和基层员工之间的桥梁。不管是处于经济的繁荣期还是衰退期，他们都是负责执行公司战略，推行组织变革，并且推动基层员工积极参与公司建设的不可或缺的执行者。
但中层管理者也是一个难以扩展和保留的群体。据埃森哲公司2007年对全球中层管理者的调查，20%的中层管理者对其目前所服务的企业不满，并且有同等比例的中层管理者表示正在寻找新的工作。其中主要原因之一就是自己缺乏发展前景。
《激情员工：通过满足员工关键需求而获利》一书的合著者戴维·西洛塔预测，中层经理将“再次承受相当大一部分目前经济状况所带来的痛苦”。
如果公司不能很好地对变革进行管理，他们将会面对一批“冷漠的”中层管理者，以及“低士气和低敬业度的恶性循环”。
缺乏发展机会
中层管理者在组织中发挥至关重要的作用，这在某种程度上是因为他们将高管人员和公司其他员工密切联系在一起。西洛塔将中层管理者称为“将不同级别和不同部门的人员聚集在一起的粘合剂”。
“众多公司中层管理一级的人员流失率非常高，并因此无法有力地执行公司战略。”沃顿商学院负责高层管理教育的副院长托马斯·科里根说，“高管可以将所有的时间花在战略制定上，但如果没有人来执行，那又有什么意义呢?”
除了战略执行的问题以外，对公司而言，中层经理流失所带来的成本也非常高。科里根指出，一家面临20%流失率的合伙制公司曾进行过计算，发现流失率每降低一个百分点，公司合伙人的收益就能增加8万美元。“如何吸引、发展并保留中层管理者是非常重要的工作，一些公司在经历了惨痛的教训后才逐渐意识到这个问题。”
沃顿商学院高管教育学院的高级研究员、C4咨询公司的执行合伙人简·法伦称，在目前经济紧缩的形势下，出现了很多勒紧腰带的情况。众多公司不得不进行重组以缩减人员。但这并不是正确的战略。事实上，当公司企图使组织结构扁平化时，最终结果却并不如人意。
“这些中间级别的人员扮演着非常重要的角色。”她说，“中层经理对战略和全局进行诠释和传达，使这些战略对基层员工来说，更易理解和适用。”与此同时，中层经理会注意到基层员工的需求，对客户交流和基层活动进行观察了解，并且将这些信息反馈给高管。此外，他们也是高层管理人员和基层员工之间的“缓冲带”。
既然中层管理者如此重要，为什么他们会觉得不满意并且想离开公司呢?一个主要的原因就是缺乏发展机会，西洛塔说。“当公司缩减规模，他们通常会对中层管理者开刀。但即使公司只是发展停滞不前，中层管理者的发展机会也很有限。这对他们打击很大，尤其是那些处于30-40多岁的人。”
从外部引进新人的隐忧
从外部引进新人——而不是从公司内部提升老员工——也让中层经理感到非常失落。西洛塔认为，外部人员的工作经验通常并不比内部人员优秀，而且内部员工还对公司有更深入的了解。而且当有新的管理者加入公司时，他或她经常会对现有的中层管理者持某种看法，这会给工作带来非常有害的影响。
另外，如果雇佣猎头公司从公司外找人填补高层职位，那就会传达出一种信息，即也许中层经理不宜继续待下去。科里根介绍说，有家公司过去一直从外部引入高管，这导致了比那些职务低一级的经理离职。而离职的人中，大部分都到了其他公司担任首席执行官或首席财务官。“那家公司拥有优秀的员工，他们清楚自己即使继续留在公司也永远没有机会担任首席执行官。我并不是说永远不要使用猎头公司，但是对于有些公司而言，猎头简直就像是他们的人力资源部门”。
不管他们是否立志成为首席执行官，中层经理会需要一个发展计划，能让他们进入另一个更高的级别，科里根补充说。“如果中层经理认识到自己有成长发展的机会，那么相比于那些将员工固定在某个职位，没有提升发展计划或者相关讨论的公司，他们会更愿意留任。有时，即使是平级调动也好，因为那样可以增加工作经验。”
现在，有众多的小型猎头公司致电中层管理者，企图诱使他们接受其他公司的职位。如果人们并没有处在一个快速发展的职业路径上，或者他不确定自己未来几年内是否还会留在这家公司，他们一般更容易被竞争对手所吸引。“人们很容易被这些电话所诱惑。”科里根说，“你不需要对工作非常不满意。也许工作就是普普通通，但当看到有新的职业机会可以为生活带来更好的平台，或者拥有更好的薪酬时，你也许就会动心。人们现在能更快速地对工作进行对比，并且变化的意愿也更加强烈。”
中层经理对工作不满意的其他主要原因还包括高管人员的事必躬亲，以及缺乏尊重等。西洛塔指出，“有时一个企业的领导效率非常低下，中层经理不愿待在由这种人管理的公司内。还有一种典型情况就是中层管理者没有任何权限，但却要承担所有的责任。沃顿商学院管理学教授珍妮佛·穆勒指出，这些经理人必须在与上层领导打交道时游刃有余，并且还要能有效地对下属施加影响。“这项任务非常复杂，也容易让人遇到挫折，因为要实现这个目标通常并不是仅靠彼此间的关系就能做到。”
要在和上级、下级和平级相处之时做到游刃有余是一种情感管理上的挑战，沃顿商学院管理学教授西格尔·巴萨德补充说，“当出现组织变革时，这点尤其值得注意。如果你是中层管理者，也许有些变革你无能为力，但你必须将这些变革传达给自己的下属，并且让他们感到受保护和尊重。可是你因为并未参与到变革的设计中，你也许会感觉到无所适从，但你仍然需要安慰、保护和鼓励自己的员工。”
实际上，中层管理者的身份通常被一分为二，因为他们需要担任传递的工作——倾听高层的话语，并且对基层人员作出回应。因此，当企业高层和他们交谈时，会发现战略思考是他们最没有时间进行的工作，由此会觉得不受赏识，并被人误解。
留住中层的诀窍
鉴于员工流失率所带来的高成本，以及中层经理在执行战略和变革中所发挥的重要作用，怎么来“做正确的事情”以帮助他们发展呢?
将个人发展计划与公司目标联系在一起，并且提供教育机会，这将在提高员工保持率上发挥重要作用。科里根说，“虽然众多公司并没有强大的教育体系，但他们可以送员工参加高管培训课程，提供市场、战略或财务方面的培训，从而增强他们作为中层管理者的技能。这也能让他们感觉到公司对他们的重视和关心。能定期提供这些机会的公司会发现员工流失率在降低。”
但大部分公司并不愿承认自己忽视了中层管理者。这通常是因为高管人员花费过多的时间在战略上，尤其是在面对一个快速变化的市场时。科里根表示，“高管将重点放在战略性行动上，这点我能理解，但他们需要注意不要将所有时间都花费在那些上面。他们必须在中层管理者的发展和保留上花一些时间。”
目前逐渐流行的一个解决方法是集体训练。“在这种训练中，包括学习如何做好一个中层管理者。”法伦说，“我们建议中层经理首先认识到作为中层管理者的动力和处境，然后不要企图自己能解决来自高层和基层的所有问题。我们建议他们与公司内同级别的同事碰面，相互交流来自高层和基层的信息，以更好地解决问题并且获得更全面的观点。”
另外，让中层管理者参与公司决策也是降低流失率的一个关键方法。“更多地让中层管理者参与进来，允许他们参与变革的决策、设计和执行，这将加强他们的认同感和主人翁意识。当他们有更多的责任感时，他们会全力以赴。”
瑞恩强调说，“这将让中层管理者更切实地了解他们需要做什么，包括更具体的目标、示例和信息，以让那些直接与顾客打交道或执行流程的员工能了解公司的发展现状，以及公司取得突破性发展所需进行的工作。”
如何保留中层管理者?有时奖金和激励手段并不一定能奏效。穆勒指出，奖金和激励手段一般是一年一次，或者金额相对不大。重要的是要公平对待员工，并且认可他们的贡献。“如果人们认为在所处的环境中未能得到公平对待，比如自己的付出超过回报，或者其他人付出更少却得到更多的话，就会产生一种不满情绪。”她说，“同时，中层管理者承担了多种不同的工作，但并没有得到必要的认可，因为他们的工作要与组织内众多的人打交道，而这些人彼此之间不一定会进行沟通。对于中层管理者群体而言，对其价值的认可就是公平的一种表现。”
