离职人员抄袭公司产品 高建华:莫在管理上创新 产品上抄袭



访北京汇智卓越企业管理咨询公司董事长,原中国惠普有限公司助理总裁、首席知识官高建华

  跨国公司很少发明自己的管理体系。而中国的很多企业家却喜欢在管理上创新,在产品上抄袭。2.0时代是一个专家的时代,从营销战略的角度来讲,中国企业首先要做一个大的调整,就是要从推销模式到营销模式的转变。从操作层面上讲,要建立前端市场和后端市场的体系,形成良性沟通,完善创新的环路。

  价值中国:2.0时代的特征是什么?它的到来对中国企业的发展会产生什么样的影响?

  高建华:我想从几个方面来谈。第一,从宏观的层面来讲,市场经济分为四个阶段,即商品经济,产品经济,服务经济和体验经济。我将商品经济归为1.0时代,将产品经济归为2.0时代。为什么这样划分呢?所谓商品经济时代,就是产品都是大同小异的商品,在英文中对商品的解释是可以互相替代的、直接从货架上拿到的东西。而产品是具有差异化特点的。所以1.0时代是一个没有差异化的商品经济时代,而2.0时代是产品根据不同消费群体的需要开始有了差异化的时代。

  第二,从消费群体的角度来看,1.0时代是一个温饱型消费群体为主体的时代。主流消费群体并不富裕,他们希望以最低的成本来满足最基本的生活需求,物美价廉的商品对他们来说,更能实现价值的最大化,所以基本上他们是价格导向。2.0时代,是一个以中产阶级,或者说是小康阶层为主导的消费社会。人们开始讲究生活品位和生活质量,所以他们是价值导向。在1.0的时代,基于人们的消费趋同心理,出现了很多大众化的商品。就像当年世界上第一个将汽车大众化的福特T型车,一种型号、一种颜色的社会化大生产,大大降低了生产成本,于是它得以进入普通百姓家庭。1.0时代的特征,就是用社会化大生产的方式来降低成本,从而降低消费者的进入门槛,生产出大众化、物美价廉的商品。我们称这个为大众化的消费时代。而2.0时代是小众化的消费时代,也就是说当主流消费群体的消费水平达到一定的消费程度的时候,他们更追求个性化和差异化。由于2.0时代出现了很多个不同的小众市场,,因此企业要用不同的产品去满足不同小众群体的需求。

  第三,从供求关系来看,1.0时代出现的大量的无差异化商品导致的结果就是过剩经济。现在的超市里,同一类商品有无数的品牌。商家就只好靠广告战来提升品牌的知名度;同时靠不断的降价来吸引消费者。这种经营模式导致的直接后果就是企业的利润率大幅下滑,而企业经营的难度在加大,工作人员工作的难度、强度也在提高,企业经营的效益在下滑。这是1.0时代的必然结果。

  2.0时代称为丰饶经济时代,需要针对不同群体的需求去设计不同的产品。它的出发点不是做产品,而是根据特定消费群体的需求,去解决某个群体的特殊问题,给目标客户创造独到的价值,因此是为细分化的特定人群服务的,这就到了现代营销理论的核心点。

  1.0时代的特征就是靠媒体硬广告轰炸,靠大明星代言的知名度制胜时代。这个阶段消费者大多数是不理性的,没有很强的分辨能力,容易被人忽悠;在2.0时代,中产阶级大量出现,他们有两大特点,一个是理性消费,一个是独立思考。与他们沟通需要平等,需要互动,不能居高临下,需要以理服人。

  第四,从产品的角度来讲,1.0时代的产品,更多的是加工生产出来的。所以,在1.0时代,中国成了世界工厂,我们是靠蓝领工人赚钱。这样做只能让中国人活下去,但是活得并没有尊严,更不会成为富人。在2.0时代,企业主要靠产品创新来赚钱,即针对某个特定的消费群体,研究他们的内在需求;而且必须回答一个核心问题:即与现有的产品相比,自己的产品能为消费者带来什么独到的价值?所以是靠白领员工来创造更高附加值的产品。这里的创新并不仅仅是指技术方面的创新,而是在解决消费者需求方面去创新,2.0时代是一个讲究产品独到价值的时代。根据消费者的需求和对现有产品的不满。设计和生产能给消费者带来最大利益的产品,它就有了更高的附加值。这个价值主要是由白领员工,如产品市场人员、研发设计人员创造的,而蓝领工人则变成次要的。就像在跨国公司里,一线员工是指市场人员、销售人员、研发人员;二线人员是人力资源、财务人员等服务部门;生产线上的工人只是三线人员。

  在发达国家,大约在30-40年前,开始从1.0时代向2.0时代转变。因为那时战后成长起来的一代人开始成为社会的主流消费群体,他们已经摆脱了短缺经济时代的困扰,对同质化的大路货产品开始厌倦,喜欢标新立异,与众不同。这个时候,现代市场营销体系开始建立。整个社会从大众化消费开始转向小众化消费,从过剩经济开始转向丰饶经济。从这个意义上讲,如果中国今天开始走向2.0经济,那么至少比美国晚了30到40年。也就是说现在我们大多数企业的营销管理水平,基本上与美国三四十年前的水平相当。我们只在一个领域是超前的,那就是市场宣传,国人擅长炒作与忽悠。这样做的后果就是在4P上出现了严重的不均衡,企业普遍忽视产品创新,更缺少为客户创造独到价值的追求。很多企业可以将消费者吸引过来,但是却很难将他们转化成忠诚的消费者,就是一个严峻的挑战。到今天为止,我们大多数的企业都还做不到。基本上消费者就是谁的产品便宜就买谁的,就像中国的家电行业一样,没有几个消费者从一开始到现在就一直消费某一个牌子的产品,谈不上任何忠诚度。换句话说,在1.0时代,厂家是很难得到忠诚的客户的,因为同质化的产品之间并没有太大的分别,用户没有归属感,很容易换品牌。

  价值中国:2.0时代,影响消费者理性思考的因素有哪些?

  高建华:准确地说,中国现在还处在一个由1.0向2.0过渡的时代,让消费者一下子转向理性思考是不可能的。即使现在的中产阶级也是慢慢培养的。

  现在国内一些优秀的企业其实已经在逐渐的转变,例如招行、万科,他们一方面在做产品创新,另一方面在引导消费者。这个时候,靠的不是硬广告,而是软广告,是理性的价值诉求,即从卖产品上升到卖思想。这是跟消费者之间的一种真正的双向沟通,不是单向的宣传。这时,市场营销更多的是靠各种活动,通过各种体验和交流来影响消费者。像蒙牛有国际牧场,耐克有耐克城,索尼有索尼探梦,这些其实都是影响消费者体验的一些长期行为。让消费者近距离地接触企业,与企业产生互动。在消费者感受到你的与众不同的时候,将自己的一些理念传达给消费者,从而形成忠诚的客户群体。

  理性的消费群体是一个讲理的消费群体,2.0时代是一种互动式的深度沟通时代,企业必须拿出很多量化的数据和充足的证据和材料去说服消费者,真正告诉消费者为什么这个产品才是最适合他们的。

  价值中国:从擅长炒作到着重打造顾客忠诚度这个转变过程,给中国企业在营销战略和执行上分别提出了什么新的要求?

  高建华:从营销战略的角度来讲,中国企业首先要做一个大的调整,就是要实现从推销模式到营销模式的转变,这是我为什么写《2.0时代的赢利模式》的初衷。在1.0时代,更多的是推销,也就是研、产、销一条龙。但是在2.0时代,就必须走到营销的道路上来,即在研发阶段之前有一个市场营销的过程,也就是后端市场。在研、产、销之后,再有一个市场营销的过程,也就是前端市场。后端市场决定了研发队伍做什么样的产品,而前端市场既帮助销售人员把产品推向市场,也帮助后端市场收集客户购买的原因和竞争信息。可以说,在营销模式下,一个企业做什么产品不是研发部门说了算,而是市场部门说了算。

  到目前为止,绝大多数中国企业还停留在推销阶段,而没有进入营销状态。营销靠的是一种拉力,强调的不是怎么卖东西,单纯找卖点,而是去找消费者的买点。营销的目的不是做一个东西去卖给消费者,让企业赚钱,而是找到帮消费者解决问题的一个特定方案,为客户创造价值。2.0时代是以外部市场需求而非企业内部需求为导向的。所以并非只要能生产出物美价廉的产品就一定会赢。

  在中国有这样一个说法:中国有几千万的营销人员,但是真正做市场营销,也就是英文中的marketing,尤其是做后端市场营销的人,在中国寥寥无几。一些做前端市场的人员更多的是做市场宣传。真正的特种部队、参谋部队和决策机构,大多数企业基本上都没有。在跨国公司里,因为这些部队是在后台工作的,其他人看不见,所以国内企业以为不存在这支队伍。可以说,跨国公司不管大小,都会有一个市场部门和一个销售部门,因为两者的分工完全不同。但是中国企业里,据我所知,这两个部门要么是合在一起的,要么是市场部门在销售部门领导之下,起到一个配角的作用。这在战略上需要做出调整,才能真正实现从推销模式向营销模式的转变,即首先要在组织结构上进行配套。

  在执行上,有这样几个步骤,首先要有组织上的保障。要有特种部队从事走访用户,调查市场的工作。然后才有研发、生产和销售。销售的结束同时又是市场营销的开始。消费者买了之后,前端市场的工作就是去了解——为什么买,哪里买,满意与否、哪里(不)满意。因为在客户买之前,他们不会说实话。但买了之后,企业去走访客户,人们不仅不会有抵触情绪,还会说实话。这时,市场营销怎么做,就是同售后服务人员一起去客户那里,售后服务人员帮助客户解决问题,而市场人员进行调研。

  在1.0时代,企业通常不关心产品卖给谁了,也不关心他们为什么买。但在2.0时代,必须知道谁买了你的产品,以及为什么买,同时他们还看重竞争对手产品的什么特点。这些信息就成为后端市场进行下一次产品创新的思路来源。也就是前端市场人员有义务将了解到的信息整理之后,传达给后端市场。后端市场人员根据这些信息,再去走访客户,验证这些信息。这时,怎样去改进产品,也就是产品创新,就变得非常简单了。所以,在操作层面上,前端市场和后端市场的沟通,形成这样一种创新的环路,就变得非常重要。

  价值中国:2.0时代,那些为创新而烦恼的传统行业里,如何发现新的利润区,为消费者创造新价值?

  高建华:并不是说2.0时代,所有1.0的企业都会死亡,这是不可能的。因为中国在相当长的时间内,温饱型消费者还是会大量存在的。一些有规模经济的大企业可能还会停留在1.0阶段。但是这些企业如果从明智的话,会拿出一个分支来做2.0时代的产品,就像蒙牛的特伦苏。所以传统的1.0企业怎么才能向2.0企业迈进,或者兼顾1.0和2.0的市场?那就是针对不同的消费者去开发不同的产品。另外,2.0时代会出现很多中小企业。可以说,2.0时代是中小企业的乐园。因为2.0时代的消费特点就是小众化,小众化的消费需求使大企业无法发挥规模经济效益。这就必然给一些中小企业带来了机会。因为这是大企业不屑于或认为不值得去做的市场。就像发烧音响,多少年来一直是小众化的产品,越大的牌子越不是高档产品。

  所以从战略上,我认为中国的企业首先要从推销思维转向营销思维。要意识到过去的成功是建立在温饱型消费为核心的1.0市场,我们要勇于否定自己过去的成功,放弃1.0时代的做法等。这也就是为什么日本丰田汽车在进军高端市场时,用的不是丰田而是雷克萨斯。大众汽车也是一个奥迪品牌,一个大众品牌。这样既成功覆盖1.0的消费群体,也成功覆盖2.0的消费群体。这些都是战略转型。当然,这个转型是渐变的,如果企业意识不到这个渐变的过程,就可能会导致"温水煮青蛙"的恶果。

  价值中国:你一直强调营销80%是科学,20%是艺术,绝大多数的营销工作是有规定动作的。中国企业究竟要怎样才能逐渐形成这种规定动作?

  高建华:现在有很多中国企业是因为抓住了市场机会而发展起来的,很多企业老总实际上并不懂真正意义上的营销,也就是不知道有什么样的规定动作,怎样做规定动作。在跨国公司有一个规定,就是先培训再上岗,让专家来告诉你应该做什么、用什么样的工具和方法。中国企业很多年一直在讲"摸着石头过河",这是非常错误的一种思维模式,其实这就是一种自选动作的思维。学会借力、采用拿来主义,才是一种典型的,寻找规定动作的方式。

  在向跨国公司的学习中,有人说他们的工作流程、经验不适合中国企业,其实不尽然。在中国,跨国公司的经验只有一条不太行得通,我认为就是对员工的充分信任。因为,以大多数中国人现在的诚信水平,很多企业还做不到这一点。但是,对于一些以白领为主的企业,是可以率先做到的。

  我们的企业要有这种管理意识,即找专家指导。一种是找同行业的优秀企业,第二是借助外脑。这时企业会少走很多弯路。因为他们的经验就是通过几十年的实践总结出来的最高效的规范。跨国公司很少发明自己的管理体系。而中国的很多企业却是在管理上创新,在产品上抄袭。我们一直坚信这是中国国情决定的。但是,管理最终就是管人,其实无论黄种人、黑种人、白种人,他们的追求是一样的。从这个意义上讲,管理上是大道相通。但是,产品不能抄。因为不同地区的消费者,各自的需求不一样。一味地抄,就没有品味了,让人笑话。

  在这方面,华为是做得很好的中国企业。几年前,他们请IBM做了一个"集成产品开发系统"方面的咨询,这是产品创新的一个典型流程,即一个产品从定义、到雏形、到样机、到小批量生产、最后到大批量上市的标准化流程。这是一套很科学的规定动作,华为为了学这个规定动作,付出了几千万美金的代价。所以,华为能有今天的发展,与他们的这种学习意识是分不开的。我认为在未来市场上的佼佼者一定是那些熟悉跨国公司的先进管理、工作流程的企业。因为这些方法是经过检验的、符合市场经济规律的。掌握了这些技能,我们企业的成长速度就会大大提高。

  我经常讲,经营好的企业能赚钱、管理好的企业能健康,而文化好的企业能够让员工快乐。所以,今天的中国有很多赚钱的企业,但是没有几个健康的企业。在中国的企业当中,我个人认为万科的管理水平是最高的。我在1998年去给他们做培训时,正赶上那一年是"职业经理人年",他们比中国绝大多数企业早了十年谈这个话题。他们很早就在管理体系上下功夫,现在已经在往第三个层次上走,那就是成为企业文化好的企业。

  价值中国:在中国,国美无疑是高速增长的典型,同时也是中国改革造就的一个财富神话。比起沃尔玛,你认为它的最大不同在哪里?你认为未来10年它的战略重心是什么?

  高建华:我认为国美的成功,很大程度上是来自于家电厂家的失败。我认为国美更像bestbuy.但像bestbuy这样的电器超市,都没有国美成功。为什么呢?在国外,消费者买的是索尼、松下、苹果……,去bestbuy只是其中的一个选择,主动权是攥在厂家手中。而在中国,各厂家都是同质化的产品,可以互为替代,大家都没有忠诚的客户,人们只会选择价格最便宜的。所以,厂家就这样把主动权拱手让给了国美,可以说是中国的家电企业造就了国美的成功。

  就天天平价这一点,国美达到了沃尔玛的境界,都为消费者带来了物美价廉的产品,即为消费者创造了价值。但是熟悉沃尔玛的人都知道,他的整个卖场布置,是根据消费者的消费心理,以及采购的产品组合来设计的。让顾客在最短的时间内非常容易地找到需要的东西。

  而且,在美国大量的是信用卡、支票消费,这两个信息都会告诉厂家消费者的信息。于是,通过后台大量的分析工作,商家来调整货源和货架的陈设。所以,国美和沃尔玛相比,只是在经营模式上有相通之处。但是,在精细化管理上,国美还有很长的路要走。这是国美将来要得到长足发展的关键。

  但是,如果中国的家电企业开始讲创新,每个品牌的个性化开始出来了。那么,国美的挑战就会更大了。

 离职人员抄袭公司产品 高建华:莫在管理上创新 产品上抄袭
  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/183570.html

更多阅读

专题阅读:《在酒楼上》新解梁伟峰

《在酒楼上》新解梁伟峰从《呐喊·自序》中,我们可以看到:鲁迅对“铁屋子”的“万难破毁”报有“确信”,绝望于“铁屋”中人的前途;他又从自身经验范围的有限性出发,认识到他之必无希望的证明不能折服别人之所谓可有,至少逻辑上不能抹

高建华:在微利时代如何逐利

一个产品要想卖出好价钱,一定要让小众群体感到物有所值,既可以在核心产品上有优势,也可以在外围或外延产品上有优势 北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长兼首席顾问 高建华 在大众化消费市场上,企业已经进入了微利时代,这是不可逆

任建华:我是中国唯一的“老板”!

   记者:任总,你好!很多人都知道,你一直都有种说法,“在中国,我是惟一经过国家认定的‘老板’!”。从这可以看出,你对“老板”这个牌子是非常的自豪。那么,你能不能介绍下这个商标的由来?   任建华:记得在1980年代中期,余杭县红星五金厂(老

声明:《离职人员抄袭公司产品 高建华:莫在管理上创新 产品上抄袭》为网友男人霸气分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除