爱华网今年46岁的张宏伟曾被《华尔街日报》头版赞为中国民营经济20年发展中的代表人物、中国民营投资业的老大。
记者：现在的东方集团以资本运作著称，外界称“战无不胜”，作为一个领导者，你的投资理念究竟是什么？
张宏伟：企业传统的投资和运作，对企业禁锢比较多，把资本投入资产，通过资产经营，考虑产值、利润，是传统的企业价值评估。这一块，是必须有的。但是这还不够，因为不管什么产业，就算你技术附加值再高，还是“做加法”。
作为一个企业的经营者，应有企业的价值经营理念，即企业的价值最大化：虽然有时经营亏损，但市场价值认同你，看的是你将来的发展前景，不是你的现在和过去。为了企业价值最大化，必须利用资本市场的力量，推动产业资本的增值，企业的市场价值是在资本市场上由投资者来衡量，这个价位在成熟的资本和金融市场是比较有规律的，我国的资本市场还未完全成熟，不管怎样，我们投资时，把企业价值经营放在首位，具体产品经营我可以暂时忽略不计。
记者：站在一个资本国际化的跨国公司层面上，你如何看待中国市场﹖
张宏伟：在中国市场上，我如果认为某一个产业能做得无限大，有很大的发展空间，就会考虑是自己做还是和别人合作，和国内企业合作还是跟国际企业合作，跟国际哪一类企业合作，现阶段，我会选择跨国公司。具体举例子讲，有些领域跨国公司急于进入，比如金融、保险、电信等，而我国政府又对其限制，规定经过5年过渡期才允许外资进入，对这样的市场，我会先不考虑这5年的经营利润有多少，挣多少钱，这些都忽略不计，只要我们能够提前进入这些行业就可以了。
记者：举个更具体的例子，谈谈体会。
张宏伟：去年，我作为新华人寿保险公司的大股东之一，向瑞士苏黎世保险公司、国际金融公司(IFC)、日本明治生命保险公司、荷兰投资银行四家外资机构私募了24.9%股份。吸纳股本的结果等于是我当初投资1元，现在收回5.25元，股本大大增值。另一方面，国外公司进来，带来的经营管理理念和与国际化市场对接的管理运作，附加值更是无法估量。当下跨国公司的运作都是资本国际化，资产变现和证券化，否则资本的增值能力几乎没有。比如一个企业做得不错，但出售时没人买，那就一文不值。
所以我们的思路是：最大限度地使资本国际化，资产证券化，股权社会化，追求企业经营的最大价值。
比如微软在500强里的经营规模不是第一，利润也非第一，而股票每股市值270美元，价值最高。整个香港、泰国、韩国、中国台湾的资本市场的总和仅等于两个微软公司。我们的投资取向、投资理念就是：从产品经营升华到企业即商品，把企业当作商品来考虑，而不是仅把产品当商品，再从企业即商品升华到资本即商品。
问题是现在我们大多数企业还是用传统的投资眼光去做企业，从产品竞争方面来考虑。当你把资本变成资产时(如买地)，其实都是贬值的。虽然产品科技含量高可能带来增值，但是有限。只有你的产业在国际上永远是创造财富的朝阳行业，你的企业才有可能永远有价值。
记者：我们知道东方集团除了在国内的业务外，还在国外有多项投资，并是美国亚联银行的大股东之一，那么超越什么样的门槛，企业和你才跳到国际的主流舞台？
张宏伟：国际性投资理念的产生，是我这几年来在华尔街与大的投资银行、收购商谈项目中得到的体会，开始我带了很多项目，觉得很好，当与他们商谈时，他们很专业地分析你的优势和劣势，例如生产别克，他看你产值多少、利润多少，然后分析世界500强，是否有做这些项目的，谁第一谁第二，排完后，再跟我的项目比，考虑投不投资。在大产业中，如果你是小企业，尽管你的利润很高，也没有人投资；如果在小行业，你是老大，大家都在你这放钱。
记者：投资项目的参照物不能突破吗？
张宏伟：原则上是按参照物比较进行。只有网络概念出来之后，因为这是一个新的概念，是一个“从零到无限大”的概念，好像编一个故事，虚拟的东西无法判断，这就是所说的网络泡沫。是新经济时代起步的一个必然规律，是一个必须付出的代价。
记者：WTO后，中国企业应如何取得好的竞争位势？
张宏伟：资料显示：1998、1999、2000三年中每个国家占全球经济的比重是与其拥有的跨国公司数量的比率是一样的，这种一致让我震惊。很多经济学家说：如果20世纪是跨国公司主导世界，那么21世纪是跨国公司主宰世界。国与国的竞争是经济的竞争，经济的竞争是企业的竞争。那么中国有多少跨国公司？中国入关后，整个格局变了，中国还有多少企业能够生存下来，有多少企业能够发展到跨国公司的规模？这是我们从政府到企业，各方关注的问题。不管民营企业，还是国有企业，都应有一个宽松的环境让他们发展。我们现在很多行业允许国企占51%，我觉得这概念本身是被扭曲了，不应该是“国企”，应该是“中国企业”占51%，既然允许外资可有49%的股权，那么非国企就也应该可以进入。这里的中国企业应该是多元化的，这就是不管国有还是非国有，大家资源互补以后一致对外。
培养中国的跨国公司，代表中国的国家队到国际舞台上发展。国内的中小企业和民营企业大部分是“宁做鸡头，不做凤尾”，这不对，中小企业应该走强强联合、战略联盟的道路，把资源和财富集中起来，放到有能力使财富增值的各公司去。
记者：有观点说中国企业在全球竞争一体化中，最终会变成国外跨国公司的加工厂。
张宏伟：入关以后，竞争规则变化了，中国市场国际化，必须按照国际规则运作。中国企业面对国际市场，如果选择与国际企业激烈竞争，我们没有什么优势，不具备竞争实力，即使去竞争也会碰得头破血流。所以我们采取合作，是主动合作，而不是被动的。我们要先学会和国际巨人同行的本领，在同行的过程当中，带来的不只是资本的增值，还有他们的经营管理理念和全球市场分额。通过与他们合作，羽翼丰满了以后，才具备了与其竞争的可能性。
记者：中国特色的企业到了跨国公司的规模，如何管理控制。
张宏伟：大的企业在经营管理到技术管理的过渡完成之后，要讲究企业文化管理。
到底什么是企业文化？现在很多人对此概念不清楚。不一样时期每一个产业都不一样。我们过去的管理模式无论是授权的还是放权的，还是金字塔式的管理模式。那么在新经济时代的发展趋势是扁层化的发展趋势，不管你是什么等级，相互之间不是谁大谁小的问题，都是平等的，是一种服务和支持。管理本身的定位是一种服务，既然定位是服务就应是一种增值服务。美国的一些管理理念就是倒金字塔的管理理念：把所有第一线员工放在第一位，最后是董事长。
记者：许多企业合资后，最终资源又被嫁接走了，合资变成了外方独资。
张宏伟：一般引资3至5家比较合适，2000年新华保险公司引入的5家外方股东，均不让他们当大股东，利用他们每一家的资源。相互之间形成竞争，最后我说了算，但不是非得按我说的做，而是让他们把所有的资源配置好，我去评估，等于我在组织一个全球的利润集团。这个操作技巧很重要。不是说中方永远做老大，把企业做得差不多时，可以卖。
