爱华网前言： 自2006年开始，基于诸多原因，中国饰品业涌现出大量的分公司，以致于当时业内人士惊呼饰品业渠道变革的时代已经来临。然而几年以后，我们发现当初被总部寄予厚望的这些分公司最终表现差强人意，绝大部分亏损严重，甚至已经走到面临关闭的痛苦境地。为此，莎莎啦饰品总经理李涛向笔者详细剖析了中国饰品业的分公司困结。
一、分公司成立之因
近年来，中国招商加盟行业迎来了高速发展时期，新兴的饰品行业也迎来了发展的春天。然而，07年雪灾、08持续的金融危机，中国饰品业经过数年的高速发展后徒然面临巨大经营压力，原本脆弱的市场利益渠道结构和粗犷的企业管理发展模式面临巨大挑战。“硬伤＋软伤，外伤＋内伤”，中国饰品业似乎在一夜之间丢掉以省级代理为主模式的大壁江山，为抢占市场，无奈之下只能重金设立全资分公司，直接接受市场挑战。
在饰品行业，分公司的成立大多是因为某一重点区域的省级代理商“停摆”而无奈之下由公司接手操盘该区域市场，只有少数品牌是在深耕某一区域大获成功后再以分公司的模式走向另一个区域发展。因而我们发现这类分公司具有以下几个明显特征：
1、分公司的成立是“被逼”的，自始即是被动的 — “逼婚式”；
2、成立分公司的区域，俱为经营不良或市场基础差的区域 — “强心针”； 3、分公司的成立是匆忙的，筹备不足 — “冲动型”； 4、分公司的成立是在没有任何成功模式借鉴或规范的项目评估下诞生的 —“先行先试”； 从以上可以看出，“先天不足”是分公司DNA最主要的硬伤，这也为后来的运营埋下了极大的隐患。二、分公司运营的二大软肋
为方便经营，饰品行业的分公司大多以区域物流中心或办事处的名义出现。饰品企业无论品牌大小，所有的分公司几乎都存在以下方面的运营软肋：
1、缺乏前期规范的市场发展与运营评估前面说过，饰品行业的分公司几乎都是因为该区域原有代理商不能或不愿继续经营而由公司被动接手的，而这种情况的出现往往是因为代理商已经无力偿还或不愿现金偿还，因而引发公司拒绝出货从而无法持续经营，然后由公司成立分公司运营该区域。
事实上，公司在与原代理商交接业务的过程中，必然产生两种情况，一是分公司接手原代理商一切市场债权债务，分公司承担巨额不良库存；二是如果谈判破裂，分公司接管该市场，而原代理商同时将会在该区域市场内大肆抛售库存，导致品牌形象受到严重影响！因而分公司一成立就面临病态的市场局面，可谓千疮百孔，包括经销形态各异的市场格局、不断恶化关系的原终端网络经销商和严重受损的品牌形象！
另一方面，分公司成立前，缺乏对该区域市场的基本调研：原加盟商质量及后续发展、市场现状、商品组合与销售策略、团队组建和运营模式设计、投入产出和成本收益等，更没有充分的论证和筹备—这个分公司是否应该设立，有哪些具体压力，能否在阶段内克服和扭转等。故而心存侥幸，以小失大。
虽然这样的糟糕现状事实证明了其致命的伤害力，然而各饰品企业在成立分公司的前期并没有得到基础的重视，这为分公司的运营前景直接蒙上了挥之不去的阴影。
2、缺乏灵活适用的运营模式
李总说，饰品业内有这样一种认识：总代理制好像是“资本主义”—以利润和金本位为主；分公司制好像是“社会主义”—以品牌和市场发展为主，所以，分公司一定比总代理操作的效果要好。然而事实证明，不论总代理也好，分公司也罢，其实始终都受一支无形的手在支配—“黑白猫论”才是检验市场的唯一依据。
毋庸置疑的是，分公司具有相对完整的团队配置，拥有相对“专业”的团队分工，拥有比较规范的流程设计，拥有代理商无可比拟的资源配备，包括商品、政策和支持力度等，但在区域商业人脉与资源、快速执行和团队主管的个人综合能力上，代理商则更胜一筹 ， 因而在把握商机上，分公司显得“公式化”，在处理问题上，分公司显得 “教条化”， 在品牌相对不是特别强势的情况下，我们发现“麻雀虽小，五脏俱全”的分公司总是落后市场半拍，绩效不理想，甚至是每况愈下。
总之，无论是分管营销的总部高管，还是总部老总，对区域内具体的业务特点还是不熟悉，这就容易导致主观判断失误。“财务管理”成为了分公司管理的核心，以此建立的整套管理模式比较严谨，固然可以防范诸多灰暗面的诞生，然而在面临复杂多样的市场变化前，显得“矫枉过正”，呆板有余，灵活不足，从运营管理的体制上导致了分公司运营模式的最大缺陷，从而直接影响区域绩效，制约市场的开发。
三、 分公司运营的时空变幻和定位
1、时空环境的变幻
以品牌和概念疯狂增长的饰品业，终于在2008年达到了顶峰，随后开始了漫长的“瘦身”过程。
面对巨大的消费市场，各饰品品牌层出不穷，在全国范围内不计成本的扩张，导致市场秩序混乱，代理商显得手足无措。自此，中国饰品业洗牌加剧，中小饰品企业纷纷破产倒闭，品牌企业开始注重自身品牌建设，市场竞争进入了良性的发展趋势。
随着行业洗牌的加剧，市场的竞争也更加激烈。老牌饰品企业利用自己的渠道优势和品牌优势，大肆抢夺中小品牌市场。然而，对于大部分饰品企业来说，终端运营成本的大幅上涨致使曾经风光无限的饰品加盟店出现大幅度“退市”，原有网络萎缩严重，新加盟商难于存活，直营投资压力太大。同时面临的更大挑战是零售毛利润的大幅度、长周期的下降—零售折扣低、促销周期长，饰品业集体面临空前的生存压力！
如果说代理商成就了食品业的繁荣，那么分公司则承载了低潮期转型的阵痛：终端成本居高不下，零售额和利润大幅下滑，消费信心下降，市场竞争可谓惨烈。不同的时空背景赋予了分公司更为艰巨的重任！
2、分公司的定位
李总认为，分公司和代理商在经营性质上是一致的，包括加盟政策、销售政策、市场推广等，因为都是按固定的中间利润核算，也就是说，只是运营主体和投资性质不同，但对于加盟商而言，二者是一致的。
总部在设立分公司的时候，普遍将分公司定位为一个利润单位，而年度独立投资回报的会计核算方式将分公司推到一个非常尴尬的位置：发展为主还是盈利为主？如果占据“天时、地利、人和”优势的代理商尚且不能支撑，分公司，去拿什么支撑呢？
对于代理商来说，加盟保证金、道具押金和支持方式、年度销售指标、订货制、同样折扣和调换率，看起来非常有吸引了，然而一经实操后，他们发现分公司政策更死，反应更慢，程序更繁琐，效率更低，对自己零售的实际帮助更少。分公司，你的比较优势又在哪里？
更令总部苦不堪言的是，在以代理商销售为主导的系统中，分公司的操作政策还必须与周边区域的代理商政策整体上保持一致，否则影响代理商的操作，这样的后果将不堪承受。
在这样矛盾的状况下，凭借品牌知名度和市场的先发优势，一线二线品牌分公司的表现还能勉强及格，三线四线品牌的分公司就要雪上加霜了。 李总概括到：按比较优势定位会影响周边代理商的经营，按单位利润导向定位则直接束缚了分公司的发展。清晰明确的定位缺乏，必然导致具有竞争力的运营模式缺乏，导致事业型的团队建设投入缺乏。在进退两难的矛盾和摇摆中，分公司必将走向覆灭的边缘。四、 分公司之路
“先天不足，后天畸形”，困境中的分公司，路在何方？李涛先生认为，在总部的品牌定位和推广等因素即成现实和恒定的情况下，单就分公司自身而言，应做如下调整：出路一：强化现有营销模式（区域品牌自居）
确立相对比较优势，制订详实的年度营销执行方案，打造强悍团队执行力 调整项目 主要内容 备注 团队调整 招聘、培训、提升单店零售经验人才做储备 逐步替换现外联岗位人员
提升直营店长协助销售主管提供“点对点服务 导入“物流督导”服务体制 压缩编制，精简人员，提倡一专多能 岗位责任制，责任明细到人 管理调整 分公司股份制 个人事业发展保障 设立月度岗位绩效奖和团队基金/文化活动 培养团队精神，提升执行力 与相关主管签订劳动合同 个人就业保障 市场策略 终端方式：加盟、代销加盟、直营3种方式同步 方式灵活，坚持现金为王 扶持3－5家加盟商做样板：多店策略 让一部分人先富起来，榜样 制订和执行具有明显优势的加盟政策 不断注入网络新鲜血液 品牌推广 区域爆破，做成小范围内的强势品牌 定点突破，针对性推广 销售促进为主，招商为辅 功能转型 销售策略 拉大订货与现货的扣率差 全面培养订货习惯 适当增加季度内调换率 客户等级制，区别对待
本调整的关键在于团队执行力。
出路二：转变为物流中心
金融危机，市场信心弱，招商困难，销售低迷，而公司也正在经历转型阵痛，需要过渡 调整项目 主要内容 备注 运营策略 全力以赴服务既有加盟商，巩固现有网络 以守代攻，自然过渡 团队 副理/助理兼职直营主管，销售服务好老加盟商 服务为主，一专多能 留副理/助理、销售及所属物流督导、仓管，余人离职 以销售物流为核心 重点是老加盟商增店或市场自然加盟，放弃主动招商 最大化降低费用 本调整的关键在于最大限度精简人员，开源节流，顺利过渡 出路三：区域代理，撤销编制 成立分公司是为了撤掉分公司，代理商零售化是未来的主流趋势，确保零售利润最大化 调整项目 主要内容 备注 地级市 区域代理制 区代与总代同政策，坚持“政策下乡” 零售利润空间大 地级市1－2家店；所辖范围一半左右县级有店 直营/联营/加盟皆可 管理方式 区代销售帐务与总部对接；服务与分公司对接 一个一个逐渐过渡 分公司撤离表 省级内一半以上地级市有区代，撤掉分公司 撤离标准 全力以赴拓展区代，按1－2年时间细分撤离执行 新拓展，老加盟商提升本调整的关键在于区代的质量，能否有能力投资直营店和区域商业资源优势整合
出路四：转让/关闭分公司
长期不堪重负，突破无方，连品牌利润都不能确保。刻不容缓，即刻清算不良资产！ 调整项目 主要内容 备注 所有权装让 无偿转让现有网络 总代标准 现金为王 分公司固定资产折旧 库存低价折旧 加盟商原有债务和帐务确认 执行方法 接盘总代以分公司新任经理名义过渡 容易接手，方便稳定局面 原有团队调整 离职或调职 关闭 与加盟商所有帐务转移总部对接 清晰准确 调整加盟商销售政策，定位于与总部单店加盟 处理好相关细节本调整的关键是处理好原加盟商的帐务移交和业务过渡指导。
最后，李涛先生说，与伴随市场变化而衍生的其它经营形式一样，中国饰品业分公司艰难的运营现状反应了其成长初期的困惑。作为行业泡沫破灭后的直接产物，蹒跚起步也好，风雨阑珊也罢，分公司毕竟承载着行业转型期渠道调整、巩固和提升的重建重任。因此，希望业界集思广益，建言献策，以期分公司早日实现美丽蜕变。
后记：
在采访中了解到，莎莎啦饰品目前在全国只有一个分公司—-莎莎啦饰品四川事业部。李总告诉笔者，莎莎啦饰品走的是深耕某一区域大获成功后再以分公司的模式走向另一个区域发展的道路，目的是为了更好的开拓目标市场，是公司主动的行为，和大部分被动开设分公司是不同的。在笔者问起四川分公司的市场效果时，李总给我看了一下开店清单，我大概的数了数，从成立至今，四川地区以差不多平均每月10个店的速度增长，其中还包括了不少的旗舰店和直营店。这个开店速度让我震惊，以笔者对当今饰品行业的了解，大部分饰品企业都处在生存的边缘，而莎莎啦饰品却能在如此恶劣的市场环境下有这样的业绩，的确能够成为中国饰品企业学习的榜样！
