爱华网韦尔的管理之道
·并购
桑迪不断冲破华尔街的偏见。几十年来，华尔街金融圈子内的银行和证券公司把自己当成与其他行业截然不同的世外桃源，只有那些出身好、有钱、衣冠楚楚、人缘好的人才可以进入该行业，他们还公开或私下抵制黑人、非德裔犹太人和女性。对于桑迪这样的东欧犹太人后裔来说，偏见重重。
1955年桑迪新婚后即开始在华尔街闯荡，备受排挤。直到1969年，他们成立新公司，依然被那些所谓的华尔街精英们称为“夹生菜的腌牛肉。”可以说，桑迪在事业上成功的每一步都伴随着一系列社会阶层的冲突———犹太人与盎格鲁·萨克逊人后裔的白种教徒、晚期移民与五月花后裔、企业家与管制当局。最终，这位被贬损为一个街头混混和粗鄙无理、专门进攻“病弱猎物”的猎食者，一步一个脚印，建立起了他在21世纪的金融世界，并被《首席执行官》杂志评为“2002年度最佳CEO”，至此达到事业的巅峰。
桑迪购并的拿手好戏让华尔街格局大变，华尔街无出其右。
每次购并，几乎都引来相应公司股价的上涨。
利用金融危机，桑迪低价收购一家家声名显赫而陷入困境的公司，更改或保留其名称，关闭经营不佳的业务，压缩成本，关注效益，不断壮大自己。桑迪在一连串的辉煌公司里留下自己或喜或悲的痕迹，如经纪公司海登·斯通、希尔森公司、美国运通公司、商业信贷公司。在运通公司，桑迪遭遇了他的滑铁卢，但是随后的商业信贷公司成了他的巩固后方。以此为基地，桑迪先后收购了美邦公司，成功回到证券业；随后又收购了旅行者保险公司，并从运通公司手中回购了希尔森公司；1997年，收购了风雨飘摇的投资银行所罗门兄弟公司；1998年4月，旅行者集团和花旗银行成功合并，巨无霸诞生。当时的《格拉斯—斯蒂格尔法案》和其他法律都禁止银行进入证券业和保险业。
但是，最终经过努力，桑迪等终于劝服国会于1999年11月废除了该法，从而使这起“终极并购”名正言顺存续下去，并改变了美国的金融格局。
当韦尔入主花旗集团之后，这个老牌的巨型战车也贴上了并购的标签，仅在2001年，花旗集团就完成了40起收购计划。最近的一次国际性的并购，包括墨西哥第二大银行GrupoFinancieroBanamex-Accival和日本的TaiheiFinancial银行；韦尔同样也扩展了花旗集团在美国的疆土，使得该集团的业务范围更加全面，比如，花旗收购了ASSOCIATESFIRSTCAPITAL，这使得花旗成为最大的HOMEEQUTYLOANS的创办者，又旋风般收购了金州(GoldenState)银行，这项交易使得花旗集团在加州的市场地位从第12名推进到第4名，并且为它进入西班牙银行业市场增加了筹码。
韦尔经常用蚂蚁吞象这招，屡屡用他的公司吞并更大的、更知名的、但是处于麻烦中的大公司。然而，在这种并购活动中，任何的犹豫都可能导致失败，作为一名CEO，你必须表现出很坚决的样子。一招不慎，满盘皆输，然而，桑迪·韦尔的所有收购几乎都成功了，而且并购之后的公司运营十分正常，这不能够简直地归结为运气，因为没有人能够永远幸运。
·节约成本
许多人将韦尔比作著名的CEO--GE公司的杰克·韦尔奇，因为他们都以铁腕著称，而且都在削减成本的措施上绝不留有余地，甚至被描述为无情。其实，对任何一个需要扭转公司局面的CEO而言，节约成本都是必用的杀手锏，毫无疑问，在削减成本的同时，也就树起了敌人。商业界困难重重，没有人允许你做愚蠢的决定。我象珍惜自己的钱一样珍惜公司的每一分钱，我希望所有的人都能这么想。
会削减成本的CEO并不少见，然而能在缩减开销的同时，还能开拓新业务并为将来投资的CEO就不太容易找了，韦尔就有这样的观点，做生意如逆水行舟，不进则退，而且要不停地朝前看，原地踏步就意味着落后。韦尔认为企业家就应该对金钱小心谨慎,这是一个责任问题。
·笼络人才
韦尔有一种非凡的领导才能，他能把雄心勃勃的，甚至有些自负的管理人员聚集起来，让这些来自不同公司，从事不同业务的英才们为着一个共同的目标工作。韦尔常说不要害怕雇佣比你还要聪明的人，设法创建一支团队力量。因为一支团队往往会比一个个体的超级明星做得更好。就像新英格兰爱国者足球队里连一个超级明星都没有，但是他们团结协作、无往不胜，最终赢得了胜利。
众所周知，韦尔付给那些出类拔萃的员工相当丰厚的薪酬，但是他为他们布置的任务也是尽可能的困难。就像惠普之道(HPway)那样，韦尔也有自己的Primerica之道(Primericaway)，Primerica之道是指怎样做生意的十条规则。对韦尔而言，第一条规则就是向员工先提出一个看上去难以实现的最后期限，然后再不断把它提前。也就是说，你们认为能够在30天内完成？那好，我们就树立一个20天内就能完成的目标。到了关键时刻，会告诉他们，我们需要在15天后看到结果。这一招真是屡屡奏效，建立起了团队的协作精神。
然而，这并不意味着为他工作是一件轻松的事情。韦尔的坏脾气是出了名的。但是韦尔有辩解的说法：我在那些我最尊敬的人面前大发雷霆，是因为我知道他们可以做得更好。但是，韦尔又矛盾地说他鼓励人们犯错误。我希望拥有这样的一个环境，在这里，人们知道他们不会为做错的每一件小事情付出太大的代价。他说道，如果你犯了错误，把它摆到桌面上来，我们可以弥补。
但是，千万不要试图掩盖起来。花旗集团的一位法律顾问回忆起当初他向韦尔承认错误的事情，我刚开始说，他就勃然大怒，就象你在电影中看到的那些场面，他简直是在尖叫。不过，当我的脸上露出了惊慌的神情，他忽然停下来，然后完全平静地说到，至少，现在你知道你是我们团队中的一员了。，桑迪心直口快，你也许还坐在那里生气，他早已经将此事置之脑后了。
韦尔的冲动还表现在他对他喜欢的人表现出夸张的亲切。员工弗曼回忆到，在他跟随韦尔工作的早期，有一次他们俩人一起参加某个宴会。韦尔被邀请上台讲话。聚光灯照在他身上，当他走过我的桌子时，他拖住了我的耳朵，我抬起头，他弯下腰，吻了我的脸颊，然后继续向前走。谈到温情，最棒的事情就是被桑迪亲吻了。
韦尔诚实的名声也帮助他招募许多杰出人才。有位高级管理者回忆到，当他决定是否要加入到花旗集团时，他曾经向那些跟韦尔有过节的人打听过，而他们的反应无一例外：韦尔在谈判时可能非常强硬，但是毫无疑问他是正直和诚实的。
然而，韦尔也不是完美无缺的。韦尔说自己犯错的频率越来越高，因为他一直是靠经验办事的，但是事情的复杂程度比他的经验增长得更快。不过，令韦尔自豪地是，跟他结婚已经47年之久的妻子琼总是会及时指出他的错误。他一直认为他们的婚姻是最聪明的合并。
严管高层主管
韦尔为高级主管们建立了严格的规定，只有拥有的本公司股票达到了一定数额，才能买卖股权。他们还必须持有得到的本公司股票的75%，直到退休。
韦尔用这样的规则保证了公司管理层和股东之间着眼长远的共同投资利益关系，防止像安然事件那样，公司高级主管知悉危机来临，丑闻即将爆发，遂人为拉高股价后，把手中股票悉数抛出，大捞一笔，全然不顾其他投资者和员工的死活。
逼着你提前完成工作1988年，韦尔领导下的商业信托公司兼并了普里美利加公司，同时也创立了一种“普里美利加法则”。据说其中共有10项，而韦尔最看重的是第一项：为一个计划定一个紧张的截止时间，然后想办法提前完成。比如，30天完成的工作就定20天的期限，在紧要关头到来之时，再把期限缩短为15天。这项规则总让人高度紧张，但却大大挖掘了员工的潜力，加强了团队协作能力。
几十年来，韦尔手下集中了一大批带有不同公司文化背景和管理作风的企业精英，可他领导起来却得心应手。他说：“要想取得成功，就不要害怕雇用比你更能干的人，而要想尽办法创建团队精神，因为一支精干的队伍总比单干的超级明星要好。”
来得快去得快的“韦尔风暴”
韦尔的火暴脾气在华尔街也很是出名。目前在花旗任高级主管的普里斯说，他有一回犯了一个严重的错误，没办法只能硬着头皮走进了韦尔的办公室。普里斯刚开口叙述，韦尔就是一通咆哮。也许是普里斯的神色太过惊恐，韦尔才算住了口。不过，“韦尔风暴”来得快，去得也快。发泄了一通之后，韦尔转头又对普里斯平和地说：“现在你至少知道自己是团队中的一员。”
对于知错上报的人，韦尔先是大骂，然后出主意帮你改正。但如果发现有人掩盖错误，他就会很不客气地让他走人。韦尔说：“真正能够导致恶果的是犯了错误却竭力加以掩盖的人。如果员工不犯错误，那么他们永远不可能作出正确的决策。”
最近花旗被卷入了安然丑闻中，美国参议院下属的一个调查委员会称，花旗银行曾经与安然公司达成“口头协议”，帮助安然掩盖巨额财务亏损。对此，花旗的员工并不十分担心，他们相信老板韦尔能够带领花旗摆脱危机。
·坚持为股东的利益而奋斗
韦尔一直将股东的利益看作是高于一切的，而且他也总是在大量购买自己公司的股票，他为花旗集团的高级管理人员建立了严厉的规则：在获得公司所赠予的股票和期权后，无论何时，其中75%
的股份都不得参与买卖，直到他们退休。韦尔有这样的一个观点，如果在过去的10至15年间，允许员工轻易卖掉公司股票，那么大概他们早就这样干过许多次了，因此必须规定不能够卖掉公司分配的股票，这样，员工就只好为提高利润而努力了。韦尔还认为管理方必须与股东一样有许多既得权利，这样才能够跟他们一起同呼吸共命运。
韦尔这种管理哲学还在激励着那些以前为他工作，现在自己开公司的人们。贾米·迭蒙在刚刚任职BANKONE的CEO后不久，就向他的前老板韦尔学习，买了200万股、价值5700万美金的BANKONE股票。这不仅是因为股票便宜，迭蒙说，但是，如果我要担任这个职位，领导这个团队，我就要全力以赴。韦尔团队中的员工如果只顾自己的利益，而忘记了最重要的事情--满足股东的需要，韦尔就会非常生气。他认为如果没有满足股东的期望，那大家都是失败者。
自从安然事件过后，许多金融界的丑闻也一件件抛了出来，许多高层管理者在提前知道公司的股票要大幅下跌的情况下，将手中的股份悉数抛出套现，只留下投资者和公司职员两手空空。由于花旗集团也受安然、世通破产事件的影响，花旗集团的股价一直处于波动状态，在花旗集团的股票下跌之后，韦尔启动了一个公司回收计划，并向每位员工发了道歉信。
韦尔还称：早在安然事件之前，我们就一直始终认为应该将公司财务事项公开，以便让股东真正了解公司的经营状况。一年以前，我们的报表中就有大约94页有关财务的说明、其中，脚注和管理说明远比大多数其他公司要多。我工作的一部分就是，为投资者公开更多内部人买卖证券的财务事项，这样，人们将对美国公司恢复信心。CEO们正处在一个困难的时期。许多新闻媒体喜欢说天下乌鸦一般黑，但是我认为我们这些公司领导者中的95%是清白和道德的。
另外，韦尔尤其不能容忍管理者未能提前对金融市场的迅速变化作好准备。他期望所有的人都作好准备、并且有责任感。而这只是因为股东们不愿意看到你告诉他们说呀，我原来是打算做这件事情，但是因为我还没有行动，因此，我就没有得到结果。
·回报社会
韦尔是个热心公益事业的人，他认为作为一家大企业，必须向社会承担义务。以下，是韦尔捐献物的部分列表。
科学和医学：2亿美元捐给康纳尔大学韦尔医学院，50万美元捐给纽约Presbyterian医院，17.5万美元捐给MemorialSloan-Kettering，还有10万美元捐给JohnsHopkins医疗中心。
教育：捐赠510万美元给PaulSmith大学，100万美元捐给NationalAcademyFoundation作为奖学金。给花银救济金基金会捐赠了10万美元，该协会是为那些911事件中受害者儿童成立的奖学金。
行为艺术：为恢复CarnegieHall而捐赠的700万美元。为AlvinAileyAmericanDanceTheater捐赠了1500万美元，为纽约CityBallet捐赠了8万7千美元。
宗教组织：310万美元及礼物捐赠给希伯来人之家。
只有偏执狂才能够生存
由于韦尔在决策和谈判时表现出强迫性的坚韧，使得人们把他描述成偏执狂，而韦尔对此却有自己的看法，他说：那些作者们总以为自己是精神病医生，但他们中有几个人有医生执照？我不知道我是不是偏执狂，我不知道为什么我总是干劲十足，我不知道我是否有不安全感，但我相信我与其他优秀的CEO有着相同的动力。我总是在担心会出错、总是力争做得更好。偏执狂是一个心理学上的说法，不是吗？我懒得在词语表达上纠缠，也许我应该那么做。但是他不愿意公开谈论在职业生涯中所犯的错误，因为那可能会对一些人造成影响。然而，分析家相信不安全感和偏执狂一直都从正面为韦尔效力，这是在现在的商业界，唯一能够生存下去的力量，
然而，岁月催人老，韦尔已经是69岁的高龄CEO了，但是他好象还不急于离开工作岗位，去打心爱的高尔夫球。分析师和朋友们给韦尔起了一个绰号：最有可能永生的CEO。他的朋友，DianeGlossman，是位银行分析师和常务董事，当提及如果韦尔退休了，花旗集团会向何处去时，她大声笑了出来，那是不太可能的。除非地面裂开，吞掉他。
有关花旗集团的继续者问题的确困扰了不少人，一开始韦尔说将在今年3月卸任，然后迟迟不见动静，也有人将近几年花旗集团的人才流失，归咎于韦尔没有一个明确的继任计划。对此，韦尔称：花集集团是运营情况非常好的一个公司，培养了许多非常好的、年轻的管理者。其中一些人希望自己出去开公司，另一些人则有点太急于求成。当他们离开花旗集团后，获得成功，这对我们来说是值得自豪的事情。他们做的很棒，我也感觉很好。
话虽如此，许多分析师仍然认为花旗的软肋在于有没有人能够接过韦尔的担子，能够管理好这个韦尔花费16年时间建立起来的金融服务帝国，甚至这是花旗集团唯一的弱点。没有人，至少对所有的投资者来说，真正希望看到韦尔离开。因为如果他离开，股票价格将下跌一倍或者两倍。
当有人问到韦尔是什么让他现在如此成功时，他说首先要成为一个好的听众听取别人的宝贵经验、设法从挫折中学习到如何修正错误、一定要坚信人的重要性、履行CEO的天职。
