爱华网TCL集团董事长兼总裁李东生，似乎越来越得GE前任CEO杰克·韦尔奇的真传。
一方面是大刀阔斧的国际化，在TCL的“龙虎计划”中，要在2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元。未来3-5年内，TCL多媒体显示终端与移动信息终端两大业务，将进入全球前五名。
另一方面，则是全力打造“接班人”方阵。在TCL集团董事会第十五次会议上，TCL的新团队可谓强手如林。像韦尔奇一样，李东生也是倾尽全力打造“人力武器”，在集团所有的直属部门中，李东生只分管人力资源部，这在重市场轻人事的中国企业领导者中，显得颇为少见。
但是，据此就认为李东生的用人策略属于“韦尔奇”派，显然有失偏颇。在某些方面，李东生和他所钦佩的曾国藩反倒有更多共鸣。
李东生的“人力武器”
李东生曾笑称自己是个一边学曾国藩，一边学韦尔奇的折衷派。
而李东生温和、中庸的性格又强化了他作为一种沉静领导的特质，但温和的外表下却掩盖不了他作为一个领导者的强势。在内部工作会议上，李的风格是严厉、急躁，甚至骂人骂得很凶。据李东生身边的人介绍，李东生做决定时最经常的一个动作就是把手一挥，说：走。
在“选将”方面，李东生看重三方面素质：责任心，勇于承担责任；全心投入工作，出于公心；有比较敏锐的战略思维。
据说，李东生对下属高层常说的话是“量随识长，识随德进”。这是他从自己最喜欢看的曾国藩的言论中总结出来的。据接近李东生的一些中层经理人的评价，李东生最关键的一点就是分寸感。
这种分寸感可以从李东生的一些用人策略中管窥一二。
——以宽容应对万明坚的张扬。TCL移动通信总经理万明坚行事风格强硬且锋芒毕露，与李东生宽厚温和的性格截然相反。去年9月，TCL集团以吸收合并TCL通讯股份有限公司的方式上市的协议签署后，有人开始猜疑：万明坚功高盖主，李东生趁机削藩。
李东生则专门写信给万明坚，请他不要在意外面的言论，只管做好自己的事情。李东生也曾告诉媒体，当时选万明坚，因为万基本符合“选将”标准：开会时，万永远抱着一大把手机，像个江湖行医者，到处向人推销新型的手机；万是出于公心做决策，不怕得罪人；第三，万这几年的经营也证明了他个人的领悟力。
——以坚定对待杨伟强的摇摆。杨伟强于1998年担任TCL电脑公司总经理，此后却一直连年亏损，杨伟强一度曾经想“撂挑子”，但李东生给予他坚定的支持。
——对后进大胆提携。1999年才空降至TCL的严勇深得李东生的青睐，严勇也凭其深厚的国际化背景在TCL不断走高，今年3月严勇被任命为TCL集团副总裁后，继而被任命为TCL国际的执行总经理。有报道称，李东生洽谈重大项目都会带上严勇，与飞利浦等国际电子集团谈判，以及这次与汤姆逊公司谈判，严勇就是其中的主力。
曾国藩的“治人术”
不止是李东生，从曾国藩那里学习领导力的人有很多。
曾国藩最被引为神秘的是他的用人学，在晚清那样一个信仰崩溃、价值趋向多元化的时代，曾国藩几乎揽尽天下英才，在政治上有李鸿章、左宗棠、沈葆桢、郭嵩涛，在洋务上有薛福成、冯桂芬、容闳等，在科学上有徐寿、华蘅芳、李善兰等齐聚幕下。
曾国藩曾著有《冰鉴》一书，其“治人术”的核心就是：世上怕的不是没有人才，而是用才的人不能正确使用人才。特别是在管理高层经理人方面，曾国藩自有一套：
1.选将。曾国藩认为，挑选将才，必须要找有深远智慧谋略的人，而且要号令严明，能耐劳苦，这三个条件都具备，才是最好的人选。曾国藩的原文是：“拣选将才，必求智略深远之人，又须号令严明能耐劳苦，三者兼全，乃为上选。”
曾国藩所确定的这三个标准，都是硬性的指标，撇开了一些软性因素，如道德、人际关系等。
2.将德。曾国藩认为，治兵的才能，不外乎公明勤这三个方面，如果办事不公正，赏罚不明，士兵就不会心悦诚服；如果不勤于职责，军营里的大小事务便会堆积，难以处理。同时，要不怕死，与敌人对阵时，才会身先士卒，士兵才能为你所用。
3.能战。“治军之道，以能战为第一义。”曾国藩认为能战是最重要的事情，假如攻城攻了半年，不小心被敌人突围，无法抵御或受了小的挫折，自己的名望就会毁于一旦。第二重要的是能爱民，第三重要的是让上下官绅都和睦。
曾国藩直截了当提出的“能战”，和现在经理人挂在嘴边的“执行力”可谓异曲同工。对曾国藩而言，最显露其“执行力”的战略，就是1862年的天京之战，当年，曾国藩调动湘、淮军7万余人分兵十路，包围天京。期间，曾国藩实施坚壁清野、挖地道、合围、各个击破等策略，历时一年多，攻克天京。
除此之外，曾国藩还强调严明、忠义、军心、评将等。
成为“第五级领导”
和曾国藩类似，李东生也是一个强调“自省”的领导者。李东生学习“自省”的老师是曾国藩。
除此之外，两个人也有不少共同之处：谦逊、执着、正直、大度和公正等。
在管理大师詹姆斯·Ｃ·柯林斯的眼里，这类领导被称为“第五级领导”。作为第五级领导，他既有很强的意志，又有很明显的谦虚；既很固执，又很平和；追求的不是一般意义上的成功，而是卓越，是超常规、超水平的发挥；具有始终如一的前瞻性。
把李东生作为“第五级领导”的典范，会发现李东生的领导之道和不少“第五级领导”有相似的地方，比如他们在执行上强调以下几点：先找对人，再决定做什么；面对残酷现实；坚持刺猬原则，即保持专业持续精神；强调纪律的文化；以科技为加速器；像飞轮一样积蓄能量先徐后疾。
但最为难能可贵的是，“第五级领导”所坚持的自省能力。通用电气CEO杰夫·伊梅尔特就是“自省”，他认为领导力实质上是一种自我反省。
从领导力模式上看，拥有自省，才能使领导者面对冲突时去寻找一种“恰当的平衡”。在任何团体处理棘手议题，肯定会有冲突，不管是明来还是暗去。这就是棘手议题的棘手之处。但“第五级领导”却是解决这类问题的高手。
面对冲突，李东生也曾被认为是具有平衡能力的实用主义者。他曾说过：“中国有中国的情况，为达到一个目的，必须要去适应，而非去改变一个环境。”
