爱华网强人背后的人!王永庆被喻为经营之神，其最大的企业变革，就是成立了总管理处，实践他的管理秘诀。
总管理处成立后截至2005年11月底，共创造出一百亿的“绩效”，创下五年来的新高纪录。台塑总管理处，这个不负责生产，也不对外营业的幕僚单位，如何替集团省下一百亿元?台湾“经营之神”王永庆的用人启示录
1968年，台塑集团在董事长王永庆一声令下，成立总管理处。这是跨越台塑、台化、南亚等公司的组织，专责于企业管理。台塑、台化、南亚等公司只须生产、销售、扩建计划，其余共同事务如人事、营业、资材、工程与财务，都由总管理处打点。
台塑是台湾最早成立总管理处的企业集团，三十七年来，台塑总管理处从当年的三十几人，至今成长为一千五百九十一人。人员膨胀五十倍，但省钱绩效却能逐年提升。以近五年为例，总管理处平均每人每年省下的钱分别是一千七百万元、二千三百万、二千七百万、三千八百万与三千九百万元。五年来增加一倍。财富本质：经营之神王永庆给子女的信
究竟台塑总管理处如何不断降低集团经营成本与节省人力?
最精要的工作是检讨制度、审核工程预算、发包采购金额，计算人力与产出比例，追求产能效率的提升，并随时进行经营改善，遇到亏损边缘的危机事业，总管理处还要组成项目小组负责拯救。经营之神王永庆的管理与经营之道
总管理处部队权力直达天听，被各事业单位称为“红卫兵”。有时还会与现场人员发生冲突。他们把所有工作数字化，用数字衡量每个人的工作效率。
以改善绩效为例，总管理处的“绩效改善部队”，就站在生产线作业员工的身边，拿着马表计算与纪录每个员工每分每秒的生产效率、分解每个生产动作、搜集资料，分析检讨出合理的产能，提出改进方案，不合格的员工必须检讨与再教育。
办公室内，连会计人员的工作绩效都会被加以数字化。例如，会计人员开一百万张单票，最快如为五十个小时，最慢七十个小时，总管理处会透过比较与分析，找出合理工时与用人数，取六十个小时完成一百万传票的要求。经营之神王永庆的孩子如何成长？
又例如，资材、工程营建与工程机电审核组，针对工料进行合理分析，发现工料采购价格过高，会要求发回重新议价，2005年一整年，总管理处总共退回三千六百八十九件采购申请，降低了七千八百万元的工料采购预算。
各事业单位经过经营改善之后的节约，以及总管理处检讨资材采购金额不合理退回重新审核，每年可减少5%到20%的成本。
总管理处的编制包括总经理室、营建部、采购部与发包中心、财务部、法律事务室、信息部与秘书室。其中的灵魂是总经理室，有二百五十三人。掌管：一、制度制定、计算机化;二、业务稽核;三、采购与工程发包验收案审核;四、事业单位经营改善;五、项目改善;六、企业共通性教育等六大工作。其中三、四、五项可产生效益，被列为总管理处绩效基础。王永庆：孤独巨人，坚持走自己的路
不只检讨各公司也研究降低自己的成本
总管理处不只检讨各公司，也检讨自己。2001年，台塑集团检讨财务部人力改善计划，派出三人小组花三个月，仔细检讨财务部现有编制人力再节约可能性。
后来统计出财务部现有五十五人的年度总工时为十四万小时;但实际需求为四十一人，总需求工时为十万零四千小时，还可以节省十四人。其中包括台币、外币资金调度，因短期存款、借款可以全面计算机化;股务组的现金股利支票发放，可改委托银行办理……。总管理处来年马上执行计划，精简十四人后，一年省下840万元的人事经费。王永庆：从赤贫到打造世界级石化王国
负责集团所有资金调度的台币资金组，四年前编制是十个人，如今人员精简为六人，但调度的资金笔数达九千六百七十笔，总金额高达一兆零九亿，这数字逼近台湾政府年总收入。2004年为集团省下的86亿元，占台塑集团一年总获利的二十二分之一，2005年更突破百亿元大关。总管理处还能再省下去吗?答案是，永无止境!
