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认识郑培敏的过程有点特别：因为我有一位好友在他公司工作，20多岁的年轻人，一谈到工作，发自内心的眉飞色舞，而一谈到年轻人的娱乐活动，立刻就低八度，很让有点“不屑”。而其公司的总经理郑培敏也正是给我这样的感觉，因此我开始怀疑他的公司的员工是不是都被他调教成了“机器”。
结果也是我运气“很好”，公司里就这两个“另类”分子，都让我给遇上了。不过郑培敏的荣正投资咨询有限公司能在5年不到的时间内，靠十几个员工，完成了包括四通、美的、恒源祥在内的四五十家公司做的MBO、员工持股计划、股票认股权计划、股权激励计划等，和郑培敏的这种“异常”应该是分不开的。
调制“精品”
郑培敏1997年清华MBA毕业后，由于受不了国企的机制和工作氛围，向朋友借了钱注册了荣正投资咨询公司，创业阶段的公司一般规模都不是很大，前期的主要目标是扩大公司的知名度和提升公司的业绩，这样对于人员的选择相对来说可能会有所松懈。“其实就像是调制鸡尾酒，没有好的原理，只能看不能喝。因此第一步我要精选我的人员“，郑培敏说，”荣正的定位就是‘精品店’，只有高素质的咨询人员才可能生产出高质量的‘精品咨询’”。
但对于这些"精品"，是必须要刻意去划分出层次来的。现在的荣正几乎所有工作都是郑陪敏亲自跟进的，从工作的前期、实施过程和最后的结尾阶段，但郑陪敏很清楚这一点的优劣，
他以身作则，做下属的好榜样一一工作做得比他们更好，更卖力。他强调的是，当领导人不够努力的时候，他的威望就开始下降了，公司也会出现危机；但同样，当员工形成规模的时候，千篇一律的命令式管理已经无法发挥作用，而且常常会导致人才的流失。所以，根据个人特点采取机动灵活的方式激发其潜能的做法，是十分必要的。
“这只是一个过程，就像鸡尾酒一样，一开始是一个混合体，但最终必然要分出层次来，”郑培敏说，“决定让谁承担更重要的责任，和其他人一起，判断出要做什么来维持、锻炼和加强公司架构以及里面的人。有时候必须作出一些痛苦的决定。实际上很多时候是这样。你还是这么做了，因为你相信从长远来看，对整体而言，这是有益处的。”
因此，当新的员工加入荣正后，郑培敏会先把他“晾”在一边，看他的发展，更适合公司的哪个部门和岗位，实现为他们制定好他们的职业发展规划。如果不行，还可以向他们提供职业技能培训。
同时，要从长远考虑，要尊重人。郑培敏说：“我尊重为公司作出贡献的员工。做到这一点需要智能，需要考虑周全，但这是可以做到的。我觉得我们做得不错，也许不是很完美，但相当不错。”的确这不是容易的事情。例如多数人不喜欢被呼来唤去。用命令的口吻来指挥别人做事，效果不如采取商量的口气。“你可以考虑这样做吗？”“你认为这么做行吗？”这样的建议性指令方式，将会使雇员不仅听命，而且有一种被重视的感觉并对任务有足够的认真。
雇主品牌
“在荣正工作不仅应该是快乐的事情，而且应该是自豪的事情。”郑培敏一直强调的是，一个成功的企业决不是一个人的企业，而应该是一个团队。郑培敏承认目前公司中，他个人的影响占了很大的比重，同时“个人魅力”方面，“还不错。”郑培敏很老实地承认，“有很多研究生或一些公司的员工对于我还是很认可的，我也常接到这方面的电话。”
“但如果几年后，当我离开荣正，出国深造了，荣正公司依然能够一如既往地运作。提到荣正，员工依然会非常自豪和有信心，那我才是真正的成功了。”郑培敏说：“现在大多数的对外露面的机会我开始往其他人转移。我以前是做券商的，对于上市公司的包装过程，其实就是对于上市公司的形象进行再造、挖掘和重塑，现在我们对于人才也是这种要求。”
这是郑培敏的雇主品牌，从另一个方面讲，也呆以是郑培敏今后的“接班人”计划，也许这个计划要很久才能实施，但GE能用几十年的时间来考察它的接班人，年轻的郑培敏有这种未雨缪的计划又有什么不可能？
也许为了证实他的想法，郑培敏特意提到了，荣正能做到今天的位置，得益之一就是公司已经实施了几年的“知识管理”。
其实荣正公司2002年才设立了知识总监这个职位，但从某种程度上看，这并不等同于简单的采集、整理和共享知识，而更偏重于创新。当知识总监采集了荣正的业务发展过程中各种有价值的信息后，需要进行总结和提炼，然后负责将其融合到团队的对外活动中去。例如提出了“荣正曲线”、“荣正金字塔”等新的概念。
这些概念未免给人有一种“噱头”的感觉，但这种做法对于公司最大的好处就在于，当一个新的员工加入后，只要让他能理解这个概念，就能很容易地以点带面地来了解他未来的客户，从而进行有效的工作。
为此，郑培敏还是很欣赏万科的发展：“王石一个人去爬山几个月，公司照常运作，这就是一个成熟企业的象征。”因此，当2002年国庆，郑培敏带领他的团队去征服泰山之巅时，是否也在表达他的一种“羡慕”
