爱华网一飞冲天的“本土杀手”突然急转直下！
作为记者和BCG的重磅关注对象，这些新兴市场挑战者正经历大起大落。去年，我们关注的主题还是“狙击跨国巨头的本土杀手”，今年，他们正遭遇第一次全球危机大考。
BCG的研究专家在大量的“本土杀手”CEO访问、公司调查后发现，答案令人心惊：在2008年前十个月中，全球挑战者的股东总回报业绩落后于发达市场和新兴市场的同业。一些挑战者企业能够以最快的速度适应动荡时期的环境，一些挑战者最终不敌本行业的老牌劲旅，另外一些挑战者则无法逾越快速的全球扩张所带来的巨大风险。
经过危机的洗牌，他们的未来有五种结果：全球行业领先者、细分市场领先者、专注于某个地区、回归国内市场或与老牌企业合作/合并成就全球霸业。
访谈
“中国杀手”弱在全球化管理力
——专访波士顿咨询(BCG)大中华区主席麦维德
记者：在全球危机之下，跨国公司纷纷进入低迷，新兴挑战者如何逆势领先？
麦维德：首先要关注不同行业所处的市场情况，例如钢铁、汽车、集装箱行业所受危机影响比较大。另一方面要考虑公司财务状况，例如印度塔塔钢铁集团在过去18个月中进行了一系列大的并购，但其资产负债表表现得比较危险。相反，中铝集团虽然从目前市场看来并非铝业并购最佳时期，但其自身资产负债表状况良好，融资能力较强，现在投资则会对其未来发展有利。
我们认为，2009年对于新兴挑战者来说肯定是艰难的一年，有些企业会有一些业务表现上的倒退，而也有一些企业则会继续实现业务强硬的增长。
记者：全球经济低迷对这些中国“本土杀手”的最大考验是什么？?
麦维德：在过去几年之中，对于许多中国跨国公司而言，管理全球并购与整合的能力是他们的软肋，但是此次危机的到来却为他们带来了机会，中国是全球范围内为数不多的现金流充裕、融资相对容易的市场。另一方面，许多全球公司愿意将公司的技术出售，关键在于中国公司是否有勇气和能力抓住这个机会。但是，目前看来我们仍在关心：中国企业最终是否会做出行动。
毋庸置疑，对于此次危机中机会的把握，中国企业在全球化管理能力上的欠缺肯定会成为影响其进程的因素之一，但很多公司已经在着手加强这些。
记者：报告发现，在建立全球强大品牌方面，中国“本土杀手”和老牌跨国对手的差距巨大，真正的问题出在哪？
麦维德：品牌承载着对客户的承诺，建立品牌并非易事。比如，联想在国际化进程中的认知度就很好，但对于一些其它企业而言，在品牌建设上还需做更多的努力和工作。同时，不少本土品牌非常成功，但是还未走向海外。我们认为，中国企业在国际化进程中会要更加多元化，不仅限于国有大型企业，很多私营企业亦会尾随其后，成为第二波走向国际的中国企业。
记者：危机之下，中国企业与“金砖四国”的其它国家企业相比，最大的差异何在？
麦维德：成功的中国企业往往是关注国内市场，其管理能力也是与国内市场相适应。相反，印度的很多IT业外包公司自诞生起就服务于国际市场，其跨国公司模式也以私营化居多。而巴西、印度全球化管理方面也较为成熟，这些公司逐渐树立起良好的地位，也实现了产品的差异化，在不同的市场进行“多重本土化”操作。很多中国公司并没有达到这一点，拘泥于业务层面的扩张，对于当地的消费者的了解和认识并不充分。
记者：在这场史无前例的危机面前，对中国新兴企业的CEO而言，你有什么提醒和警告？
麦维德：首先，要对并购风险与挑战有足够清醒的认识，这场危机还会持续相当长的时间，机会始终都会有的，无须操之过急，关键是建立自身顺应全球化的能力。其次，要搞清楚在未来哪些领域还有增长空间，避免将资源浪费在未来没有增长潜力的领域，一些企业还要通过改变增长模式来抓住这次机会。第三，要保持一个强有力的健康的资产负债表。最后，过去很多企业倾向于听从投行分析师的意见，但是投行中的很多已经在这场危机中丧失了信誉，如今要更多的听一听来自顶尖咨询公司的建议。
BCG咨询
“本土杀手”如何抗击全球危机
文｜麦维德、林杰敏、Arindam Bhattacharya、Andrew Tratz等
2009年，“本土杀手”正面临来自多方的压力，如更大的成本波动、政府首要措施的变化以及国际品牌认知与世界级研发能力的挑战，但是这些压力并没有阻止挑战者实现它们的增长雄心。从整体上说，它们通过适应和增强自身业务来应对这些压力。
更大的成本波动
从2005年到2008年初，新兴挑战者发现其运营利润率受到多种成本上升的挤压。结果，它们的平均运营利润率从2005年和2006年的18%下降到2007年的17%。
在2007年和2008年初，大宗商品的价格上涨几乎影响到了所有的全球挑战者，使得大多数企业成本上升，同时也使得少数企业利润提高。很多拥有资源的企业得益于历史高位的价格，而其中一些遇到了利润率方面的巨大挑战。2007年，制造业领域的挑战者面临多种材料成本的大幅上升，如塑料和钢铁，但又无法通过涨价转嫁这些成本。随着2008年底大宗商品价格下跌，对于高价资源的担心被全球经济不稳定的急迫挑战所替代。
挑战者采取了多种战略来对抗大宗商品价格的波动。比如，塔塔化工公司选择生产更多的天然碳酸钠(天然碳酸钠与合成碳酸钠之比为60：40，而世界平均值为30：70)，这与老牌企业的传统战略明显不同。天然碳酸钠会导致运输成本上升，但是生产合成碳酸钠却要耗费更多能源。塔塔化工公司的战略带来了益处，在2007年和2008年初的能源高价时期，那些专注于合成碳酸钠的老牌企业就处于成本上升的不利地位。
同样，高能源价格也导致其它挑战者更仔细地寻找提高能效的机会。俄罗斯谢韦尔钢铁公司(Severstal)提到，能效问题已经开始在其业务中扮演重要角色，公司正采取多项措施来改善这方面的工作。基元集团也推出了一系列措施提高生产设施的能效。
许多RDE(快速发展经济体)国家在2007年和2008年出现了劳动力成本显著上升的情况，而一些地区在同期内也出现了劳动力短缺的问题。针对这些情况，基元集团等挑战者开展了新的教育计划来吸引和保留娴熟的制造工人。
但是重要的是，要意识到：尽管RDE国家的工资最近有所上升，但是其和发达国家之间的劳动力成本差距仍然较大，且在短期内难以弥合。因此，RDE国家在劳动密集型产业方面仍将具有高度竞争力。RDE国家的生产力提升也在一定程度上抵消了劳动成本的上升。
除了成本上升之外，一些RDE国家的货币升值也影响了挑战者2007年的全球销售额。一些挑战者的货币受到严格的货币管控，使得挑战者通过金融对冲应对风险的能力有限。货币升值问题已经在不同程度上影响了不同RDE国家的挑战者。同样，2008年底美元的突然升值也凸显了货币风险的重要性，因为许多挑战者并没有采取适当的对冲措施来应对这些风险。
当上述的许多成本压力超越某个公司所能控制的范围时，挑战者正采取各种战略来应对并减小其影响。这些战略就包括地域多元化、优化供应链、提高生产力、转嫁成本以及寻求政府支持等。
两大全球化挑战
许多挑战者仍在建立国际认知品牌和世界级研发能力方面努力，而其它一些挑战者则已经在这些领域获得了巨大优势。
建立国际品牌认知。管理并发展有力的品牌仍是全球挑战者面临的最大挑战之一。许多企业在本国市场已经建立了强大的品牌，但是在国外的知晓度仍然很低或被打上了质次的标签。随着这些企业扩大生产线的全球业务，改变这些成见将变得尤为重要——尤其是在进入更高端的市场，包括发达市场和中高端市场时，品牌是建立可持续竞争优势的基础。
现在，全球挑战者在建立强大全球品牌方面的成功还很有限。中国移动、海尔集团和联想集团都成功获得了品牌的全球认知度，而有些公司则直接从国外收购了知名品牌，如墨西哥宾堡集团购买了Plus Vita和Orowheat等海外品牌。泰国联合冷冻食品公司认识到，要想建立可持续的竞争地位，就需要不只是成为OEM。为了实现这一战略，其购买了著名的Chicken of the Sea金枪鱼品牌，从而强化了行业地位并在美国获得了巨大的市场份额。但是，这些公司还仅仅只是特例。一旦提到品牌，挑战者和老牌对手之间的差距还很大。
我们榜上的挑战者采用了四种品牌战略：获得其它RDE的现有本地品牌、获得发达市场的现有本地品牌、获得现有国际品牌和让RDE品牌国际化。希望有组织地实现自身品牌国际化的挑战者往往专注于差异化和高质量。例如，海尔集团就通过这一路径进入了发达国家市场。海尔集团现在还只是新进入者，因此必须解决消费者的成见和缺乏对品牌的了解等问题。
全球品牌营销的成本不能小觑。塔塔茶叶公司收购Tetley集团花费了4亿美元以上，海尔集团每年花费将近1亿美元的品牌广告费用。因此，规模是实现国际品牌认知的关键成功因素。
为了降低这类大宗投资的内在风险，许多挑战者正采用转型品牌战略。比如，联想在购买了IBM的个人电脑业务之后获得了IBM品牌五年的使用授权，并且仅在三年之内就使用了自己的品牌。同样，印度巴贾吉汽车公司(Bajaj)和Kawasaki的合作使双方共同生产和销售，并获得了全球许多重要市场，还提高了Bajaj汽车的质量和价值声誉。这两个挑战者都选择利用现有老牌企业的品牌来树立高质量产品的名气。
利用世界级水平的研发，以创新者的姿态进行竞争。全球挑战者的研发费用正在上升，但是它们若想保持世界级水平的竞争力，就需要弥补与老牌企业研发费用的巨大差距。许多挑战者才刚刚开始这场旅程，但是它们拥有潜力重塑其行业，因为其能够抓住创新的价值和微妙之处。但是，学习的道路仍然很曲折。拥有创新成功所需的决心和长期目标的挑战者最终将成为全球冠军。
RDE国家企业往往不被看作研发的先驱。它们之中许多受困于国内知识产权保护不力，从而降低了针对国内市场研发投资的价值。但是，情况正在发生改变。主要RDE国家的专利申请数量正在快速增加，虽然这一数字仍然远低于发达国家的水平。(参阅图1)
华为技术有限公司等挑战者正采用全面知识产权战略并在国内外注册越来越多的专利。2008年，世界知识产权组织将华为评为世界第四大专利申请人。但是，还有许多挑战者需要专注于该领域更多的资源以达到老牌跨国企业的标准做法。除此之外，投资于知识产权保护能够通过使挑战者成为创新的净出口者，从而缩小并最终改变“专利差距”。
挑战者的创新往往不是从零开始，而是采用合作和收购的方式来获取世界级的技术。印度的风能专家苏司兰能源公司购买了德国第三大风力电机制造商REpower Systems，以获得其最新的风力技术并扩大工程师人才库。大连机床集团也采用了类似的战略，购买了F. Zimmermann和美国Ingersoll International的两个部门，从而获得了能融入集团生产线的先进机床技术。这一方法在一些情况下面临监管或其它方面的障碍。
考虑到RDE国家的低劳动力成本，在那里的研发投资杠杆回报率远高于发达国家的类似投资。在许多RDE国家，挑战者可以雇用当地科学家和工程师，而成本仅为发达国家类似人员的很小一部分。这一成本差异使得RDE市场的科技和工程人才竞争更加激烈。除了吸引合格人才之外，Gedeon Richter等公司也认识到持续投资于研发基础设施的需要；否则，就像首席执行官Erik Bogsch所说：“你光脚跑步，而对手却穿着跑鞋。”现在的Richter花费大量精力进行原药研发和普通药品开发，是中东欧地区研发费用最高的企业之一。
未来将会如何?
挑战者发现自己处于十字路口。它们正在扩张和建立全球业务，而同时老牌跨国竞争企业正在挑战者的母国市场建立更坚实的地位。压力正在上升，而同时进入发达市场的好处，包括高利润、高消费水平和人才库与科技库，正被国内外新兴市场的巨大增长机会所替代。相应地，挑战者一定要更快作出决策：在哪里建立防御性的竞争地位以及希望在哪里成为领导。如果不能作出这些艰难的决策将使得它们处于不可持续的地位，既不能在全球范围内建立有力的竞争地位，也无法在本地获取强劲的竞争力。
挑战者企业管理人员将稀缺资源投资海内外市场的决策将使得它们走向完全不同的道路。相应地，挑战者应当小心选择其目标。大多数挑战者将出现以下五种结果：全球行业领先者、细分市场领先者、专注于某个地区、回归国内市场或与老牌企业合作/合并成就全球霸业。
BCG100榜
2009年战况：低迷中的冒险者
文｜麦维德、林杰敏、Arindam Bhattacharya、Andrew Tratz等
我们与全球各行业领先公司的首席执行官和其他高管访谈发现，大家对新一批全球挑战者涌现在世界舞台上并不惊讶。真正感到惊讶且经常会震惊的是它们以如此快的速度占据许多行业的领先地位。从2006年到2008年仅两年的时间里，英国《金融时报》公布的2008年全球市值500强企业排行榜中来自巴西、中国、印度和俄罗斯的公司数量增加了四倍之多，从15家增加到62家。
然而，大多数“本土杀手”展现出几项核心特点。首先，挑战者在本国市场获得最初优势地位的能力为其日后发展奠定了坚实的基础。第二个特点是其雄心勃勃的所有者和创立者拥有的愿景和意愿，他们在追求全球领先地位上承担着巨大的风险。第三个特点是这些挑战者走出本国市场、快速学习和适应所需业务模式的能力。
为了更好地从整体上了解这些公司，我们为2009年BCG100新全球挑战者榜单甄选出100家全球挑战者作为样本。这些来自多个地区和行业的公司构成了一个多元化的整体。在与它们许多首席执行官和高管的访谈中，我们了解到有关国际扩张战略、未来方向和当前挑战的内在看法，以及它们如何在全球当前动荡的经济形势下发展和调整。
这些“本土杀手”获得规模并转战全球市场的过程，仅是漫漫征程的第一步。但是，全球挑战者和行业老牌企业间的竞争已经进入白热化阶段。特别是由于当前经济不稳定、价格动荡、汇率波动以及对客户、供应商、原材料、人才和品牌认知度都存在激烈竞争，两个阵营都将互有胜负。一些挑战者企业能够以最快的速度适应动荡时期的环境，这将使其在继续打造领先地位时处于有利地位。一些公司最终不敌本行业的老牌劲旅，或是被全球化业务刚起步的新兴挑战者所超越。另外一些挑战者则无法逾越快速的全球扩张所带来的巨大风险，或无法偿还为积极增长而筹集资金所欠下的债务。老牌企业则必须警惕全球挑战者为其业务带来的威胁，并必须继续挖掘新优势来捍卫和提升其领先地位。
2009年“本土杀手100”
今年有19家新企业取代了去年榜单中的19家公司。在大多数情况下，未出现在今年榜单上的企业仍在各自行业中占据重要地位，但是其国际业务发展势头则不敌上榜的其它公司。
2009年BCG100新全球挑战者是一个极具多样性的群体。它们来自14个RDE国家：阿根廷、巴西、智利、中国、匈牙利、印度、印度尼西亚、科威特、马来西亚、墨西哥、俄罗斯、泰国、土耳其和阿联酋。其中一些总部设在中国香港、伦敦和新加坡；它们上榜的原因是其在RDE国家中业务广泛或历史上和RDE联系紧密。(参阅图2)
今年榜单中一半以上新上榜公司强调“使RDE制造工程参与到全球创新中”或“把新业务模式推广到多个市场”的重要性。显而易见，这些仍是新兴挑战者全球化进程中的重要选择。新上榜的自然资源公司通过获取自然资源实现全球化。几家挑战者在特定领域寻求全球领先地位，包括塔塔化工公司的碳酸钠产品在2008年排名全球第二。印度联合酒业是将RDE品牌推向全球的典范，公司继续在发达市场和新兴市场扩大其一系列酒业品牌的分销。(参阅图3)
本土杀手100：低迷中保持大胆
由于2008年经济出现动荡，上榜的这100家企业作为一个群体并未能像以前那样创造那么多的价值。尽管如此，它们在维持较高利润增长水平的同时，继续在2007年和2008年初实现收入的快速增长。它们也发挥了强大的购买力并展示出对并购交易的良好偏好，总体上对风险持大胆态度。
经济动荡时期的价值创造。2008年对于挑战者创造价值来说，是非常艰难的一年，因为全球低迷的经济形势对公司之前飙升的股价带来不利影响(参阅图4)。按照在主要股票交易所公开交易的78家挑战者的市值—加权综合指数来衡量，在2008年前十个月中，全球挑战者的股东总回报业绩落后于发达市场和新兴市场的同业。业绩不佳在很大程度上是由于几家超大型挑战者的股价大跌所致，而其余挑战者的表现继续优于其它同业。许多因素促使挑战者在过去几年内迅速发展，如高杠杆率；而现在这些因素正在经济急剧动荡时期为它们提出新的挑战。在这个100挑战者榜单中将会产生赢家和输家，经济动荡为其能否最终确立并维持全球领先地位带来了严峻的考验。
强劲的收入和利润。挑战者在2005年到2007年间每年以29%的惊人速度增长，体现出积极的扩张势头。这种出色的业绩大大超过了标普500、日经225和DAX30的表现。挑战者的销售总额在2007年达到了1.5万亿美元，其中6000亿美元的销量来自本国之外的市场。这种趋势持续到2008年上半年，那时挑战者的收入增长率飙升至将近32%。然而，受信贷危机的影响，一些挑战者对新收购业务的融资能力受到限制，因此其增长率在近期内很难得以维持。
此外，挑战者不仅仅是在牺牲利润的情况下争夺市场份额。2007年，这100家挑战者的平均运营利润率达到17%，明显高于标普500公司14%的平均运营利润率。这种高利润率在推动挑战者的海外扩张时发挥了关键作用。
强劲的购买力。全球挑战者正对整个供应链带来影响，其许多合作伙伴和供应商也从它们的崛起中受益匪浅。从BCG100挑战者创造的1.5万亿美元收入来看，它们也是从铁矿石到纸夹等各方面的大买家就不足为奇了。2007年，这些挑战者在原材料和零部件上的购买金额预计达到6000亿到8000亿美元，服务开销达到800亿到1000亿美元。这与2006年的开支相比有大幅增加，部分原因与这一期间较高的商品价格相关。
极强的并购偏好。2007年，这些BCG100挑战者开展了至少88笔境外并购交易，与2000年预计的19笔交易相比有了大幅增长。2007年公布的交易平均额非常高，将近6亿美元。(参阅图5)
挑战者开展境外并购交易的目标地区很多。欧洲是印度和俄罗斯挑战者开展并购交易的目的地，而中国挑战者境外并购目标在地域上则更加多元化，26%的交易在欧洲，26%的交易在美国和加拿大，其余则广泛分布在全球各地。然而，有趣的是，尽管许多备受瞩目的境外交易来自中国，但是中国36家挑战者作为一个群体在收购力度上不敌20家印度公司或6家俄罗斯公司。巴西和墨西哥的挑战者在拉美地区开展的境外并购交易数量远高于其它挑战者，而巴西挑战者也是美国和加拿大地区的主要收购方。
大胆对待风险。国际扩张中的风险无处不在，这也是大多数挑战者在寻求全球领先地位时要面临的问题。然而，在艰难的经济形势下，它们对待风险的态度很容易产生适得其反的效果，撤退公司或甚至破产。截至2008年11月，18家挑战者的负债股本比率比同业高出30%或出现很低的偿债率。由于2008年底美元突然升值，导致一些公司蒙受巨额的外汇损失。这些因素加上经济危机引发的信贷市场紧缩，威胁到一些挑战者的生存，它们在经济繁荣时期依靠高杠杆来维持增长。相应地，在经济动荡时期，一些挑战者将很可能通过大规模的业务重组来谋求生存。
挑战者经常通过购买少数股权而非全面控制收购公司来最小化并购交易的内在风险。在挑战者境外交易中，获得控股权交易的比例从2004年的84%左右降至2007年的68%以下。获得少数股权的并购交易在自然资源和冶金行业以及电信等服务行业最为普遍。许多情况下，公司通过购买少数股权来实现战略目标，而不必克服全面并购所面临的额外监管和整合壁垒。境外并购通常具有风险，但是购买少数股权能够降低兼并后整合失败的可能性。
(麦维德是BCG资深合伙人兼董事总经理、BCG大中华区主席，林杰敏是BCG资深合伙人兼董事总经理，Arindam Bhattacharya是BCG合伙人兼董事总经理，Andrew Tratz是BCG项目经理)
