爱华网尹同耀很累，奇瑞汽车董事长兼总经理这个职位确实不轻松。但即使很累话很少，从中仍然能够感受到其在业内有名的“坦诚”。他可以将奇瑞频换销售老总的责任，背在身上，也可以将奇瑞真正期待的出口数字，都告诉你.
很难想象他刚到芜湖时面对的景象：一片荒凉的土地，两三处农房，和银行里的30万“巨资”，这就是奇瑞的创立之本。
直至今日，奇瑞已是自主品牌的代表，但这个代表，并不轻松。局限于低端市场的产品，正面对日益激烈的竞争，利润微薄。而其上的合资品牌，正在将产品序列向下延伸，压力巨大。此时的奇瑞，必须求变。
奇瑞正与克莱斯勒洽谈合资，以此，奇瑞可以提升规模，降低成本，学习管理，取得国外市场经验，为以后进入欧美市场打下基础。
另外，奇瑞也一改以前“多生孩子打群架”的理念，转为打造“拳头”精品，以此进行战略转变。
从“多个孩子打群架”到“一个拳头”
记者：奇瑞的产品战略正在进行调整，是否可以介绍一下？
尹同耀：早期我们选择风云，这是前一代的产品，第二个产品往下延伸，就是“QQ”；往上延伸，就是“东方之子”；然后我们在边缘布下另一个产品——SUV瑞虎，而后推出的整个产品序列，也就包括纵向、横向的了，进一步参与市场竞争。
那个是一个阶段的事，早期我们还进行网络建设，品牌影响力还不高。现在我们的网络运营比较强了，品牌影响力也提升了一些，所以现在我们不再追求更多的产品，我们追求拳头产品，出来一个产品要做下来，出来一个产品不能很遗憾。像这次A3的产品，我们做了非常充分的准备，方方面面的事都做到了。
频换销售老总责任在我
记者：现在的确和以前只要生产车就能挣钱的时代不一样了，奇瑞成立当初的利润情况怎样？
尹同耀：奇瑞成立第一年的利润大概报的是五个多亿，实际上现金流增加了十几个亿。但我们刚上来的时候并没有建立销售网络和服务网络，也没有这方面的人才。当时卖车的方式就是批条子卖车。这个人说要我这台车，领导也要，当时我们很高兴，很傻地觉得只要有钱卖给谁不是卖。后来卖完以后，在产品市场上也没有服务，没有什么维修、保养的要求，早期的产品是这样的。当时，随着车子销售，负面影响一下子就扩散开了，这种负面的口碑花了很长时间才消除。
后来迅速建第二个厂，然后准备第二个、第三个车型，整个精力全部忙后台了，一线的网络建设不是很明白，实际上网络对一个公司来说是命根子。
就这样，我们在销售这一段走了一段弯路。其实很多问题都出在我本人的身上，但是打屁股打到销售公司总经理的头上，表现为换了好几任的销售总经理。
年底贴牌进入美国市场
尹同耀：我们当时规模也不是很大，对奇瑞能不能长大，能不能发展，还是持一定的怀疑的态度。现在大家可能认了，奇瑞公司在产品研发方面还是走在前头的，奇瑞公司在产品的开发上面，已经博得了国外的大公司的认可。比如克莱斯勒生产，设计、整车产品，他们不是傻瓜，他们还有非常严格的技术标准要求，我们要达到他们的要求。我们今年年底可能第一款车打克莱斯勒的品牌过去，销到北美，进军美国本土。
记者：早前奇瑞似乎并没有想过要合资？
尹同耀：成立之初有公司想收购奇瑞，想后来奇瑞就不跟人家搞合资企业，开始自己做。我们自己上市好卖了以后，我们就没有动过念头成为合资企业，后来最近成立合资企业，主要还是希望人家想跟我们搞，最近我们跟在美国注册的一家公司，量子汽车，我们来提供技术和产品，来负担产品许可证的费用，他们来付钱，组成一批管理团队，形成市场，创造一个新的品牌。
这个对我们来说是一个好事。品牌所有权是属于奇瑞的。最起码，我们在合资公司内与对方是非常平等的，我们不牺牲奇瑞公司的品牌、市场空间。
记者：奇瑞跟克莱斯勒合作的目的是？
尹同耀：通过克莱斯勒的网络，积累我们奇瑞在发达国家的经验，通过对外面合作，希望对他们的一些法规，对他们的一些标准更熟悉一些，为我们自己进去创造条件。另外，还希望跟供应商合作，把销量拉上来。
奇瑞要做豪华品牌
记者：奇瑞代工克莱斯勒出口美国，对中国造一贯的低价形象是一个改变。
尹同耀：这也是我们的一个动力。似乎中国成品给外国人的印象，只能做鞋、做袜子这些低端的用品，高技术含量的工业品很小。另外，中国的产品就是没有品牌的产品，附加值低，就得卖得比别人便宜。
我们现在要打破这个东西，中国人的产品也要卖得贵，中国人也要创立自己的品牌，现在我们在想尽一切办法，把我们的产品口碑创建出来，把我们产品品牌做起来，做一个豪华的品牌。
记者：具体来说，品牌打造还是一个很长的过程。
尹同耀：需要有耐心，也不要刻意去做。有一个既定的目标，照这条路走，不能期待一个晚上大家接受你这个品牌，需要很长的过程。
记者：奇瑞现在对品牌经营的思路是怎样的？
尹同耀：我们不把自己刻意定义为自主品牌，我们希望能够参与全球技术工业的分工，能够迅速的达到人家的水平，用我们的思路，用我们的质量，用我们的技术让人家觉得奇瑞的产品是很新的，奇瑞的质量是好的。
希望今年出口20万台
记者：奇瑞的出口成绩一向优秀，为何如此重视出口？
尹同耀：奇瑞公司的出口能力跟奇瑞公司的销售能力是平行的，成立第一年我们在国内销了2.8万台，出口了十台车到叙利亚；第二年我们在国内卖了5万台，出口了75台；第三年我们卖了9万台，我们出口了1020台；第四年我们销售了8万多台，我们出口了6千台；第五年我们总量是18. 9万台，我们出口了1万多；2006年我们出口了5万台；去年出口了12万台；今年我们希望能过20万台。去年我们出口的数量大概占了全国轿车出口总量的53.6%，成绩不错。
其实出口这一块机会还是很大的，再加上我们在海外建厂，在海外寻求合作伙伴，这让我们的出口方式很灵活。海外市场竞争比较大，有一句话是国内不稳，国外不强。我们的内部市场不够稳定，在海外市场不算很强的企业，所以我们要进攻，到别的市场去。
现在，我们的海外市场做得还是不错的，能满足不同客户的需求。在这个基础上，我们特别希望能进入欧美。
记者：这个部分的计划状况怎么样了？
尹同耀：实际上我们已经进入了欧洲市场，只是量比较小，可能在1万台左右。主要是意大利为主，还有希腊、西班牙、葡萄牙。今年年底可能用克莱斯勒网进入墨西哥市场。
记者：初期决定今年准备出口多少台？
尹同耀：对外公布18万，我们当然希望能到20万。给克莱斯勒贴牌那块还刚开始，没有结果，能走多少算多少。
奇瑞的人才很值钱
记者：一开始，奇瑞是怎么招揽人才的？
尹同耀：那时候，就是通过同学、同事招一些。比如，做QQ的人还是从一汽过来的人多一些，当时正好他们想做这个事，后来就请一汽的老人过来帮我们做产品开发，他们参与了产品的开发流程之类的工作。现在，很多一汽退休的人在奇瑞上班，可以说是一汽的老人创造了奇瑞。
记者：这些人是什么时候加入的？
尹同耀：这些人大概在从2002年开始，就源源不断的来了。比较老的回去了，新退休的又加入了。这些人职业素质很高，为奇瑞的发展出了大力了。一群老人带着一群刚毕业的小孩，我们中年人则在中间。小孩都是大学毕业，一年招几百人，最近两三年大概招一千多。
记者：海归人才也为奇瑞尽力不少？
尹同耀：是。改革开放后，大批的留学生出国，现在正是他们回报国家的时候。这些人回来以后，可以迅速把我们的很多短板补齐，缩短了我们和跨国公司之间的差距，特别是经验上的差距。大量的海归回国服务，这是任何一个国家都没有的条件。
对奇瑞公司来说，他们发挥了非常大的不可替代的作用，他们扩大了我们的眼界。我们现在正在发生的许多事情，其实在国外已经发生过了，而他们就知道答案。同时，他们对我们年轻人是一个规范。我们做事情速度也快，但是规范性不是很好，他们回来以后说要规范。另外，还不断提出创新。
奇瑞最早的海归人才，是从美国回来的几个人。因为子女原因，其中有人已经到别的企业去做了，但他们现在都非常不错。奇瑞公司出来的人才很值钱，到别的地方可以做更高的职位。
克莱斯勒不认可奇瑞不会要求合作
记者：您刚才说海归回来把经验进行传递，是否就是对奇瑞生产流程的固化？
尹同耀：我们要求管理流程要模式化，每个人负责一套固化项目，在固化的基础上，大家熟悉了，习惯了，再讲优化，这样做出来的东西才有效率。现在，奇瑞的开发、制造等领域，已经有了非常多的固化流程。有的是固化阶段，有的已经处于优化阶段。
记者：奇瑞汽车的质量很受媒体和消费者关注，您刚才说的固化流程，也是提高质量的一个方面。在这个领域，奇瑞有一些怎样的思路？
尹同耀：我们国家过去很多产品的问题，其实根源来自于设计的步骤，所以设计这一块很重要。过去我们设计中有两个很重要的环节，做得不是很充分。一个是设置，也就是正式开工之前的设置无比重要；然后就是做大量的实验，各种情况下高强度的测试。产品在各种使用情况下可能出现的一些问题，都能暴露出来，进而解决。这样可以缩短在生产、制造过程当中产品改进的优化的难度。
所以我们跟美国的合作伙伴合作，一起对每一个环节的点点滴滴都进行测试。我们也吸取了国外的一些公司的经验，他们的质量体系，对客户的关注是怎样的进行的，这样可以表叫出来，奇瑞关注的产品质量和客户关注的质量是不是重叠的。
产品质量控制体系方面，在每一个节点都要强行阻拦，不能过去的坚决不放。经过这样一个接一个的点，质量就能控制了。再一个就是强调工人之间的协作，实际上就是组织分工。各个部门包括生产制造、销售、服务等等，大家共同做这个事情，充分沟通。
记者：奇瑞的自主开发是如何从无到有的呢？
尹同耀：开始我们希望出产品，由于没有完整的研发队伍，所以我们就利用了日本、欧洲的一部分资源，来做产品开发。我们当时明确的是，跟人家合作不仅仅是得到一个产品、结果，更重要的是得到一个过程，得到一个方法。我们将培养人才作为我们是否合作的基础，我给你这个项目，你也必须把我们的人培养出来，你不接受这个条件，那就免谈。这个做法还是比较对的，实际上，在做的过程中，我们形成了自己的开发流程，
合作的项目比较多，主要是英国、德国、意大利、奥地利的一些业内公司。合作的过程当中必须是我的人做事，他负责两头，他负责产品定义阶段、产品规划阶段，然后他负责收尾、把关、产品责任。这中间的事情，尽量我们做。这样做三次，我的技术人才就培养出来了。
记者：现在奇瑞已经具备了自己走全部流程的能力了吗？
尹同耀：全部的流程都可以完全自己做了。现在大家对产品的开发，你做也是这么做，我做也是这么做，都是一样的。所以，克莱斯勒才会对我们整个产品开发过程是认可的，所以我们产品开发、制造出来，他们才愿意拿过去以它的品牌销售。
奇瑞的发展要按着自己的节奏走
记者：奇瑞跟克莱斯勒的合作和以前中国企业的合资不一样，您如何看这个问题？
尹同耀：是这样的，自主创新是创建自主品牌的好处。比如传统的中国合资企业，不管做得多大，总是缺点什么，局限在中国市场，抢一块蛋糕，走不出去。奇瑞现在和人家合资也好，合作也好，最起码可以做到国内的市场是我的，国外的市场我也要跟你共享，甚至独占。要知道，中国汽车销量毕竟只占全球总销量的百分之十几，还有百分之八十多都在其他国家。
记者：按照这个思路走这么多年，奇瑞是否遇到过很艰难的时候？
尹同耀：在中国做汽车，实际上是一件不容易的事，一直很难。但是每一阶段难都不一样，早期的难是那种生和死的难，现在这种难是一种快和慢的难。我要考虑，怎么样才能更好的发展。而且，承担的社会期望也不一样。我们完全是觉得自己有一份事业的责任。到现在，这份责任甚至放大成了行业的责任、社会的责任、历史的责任。我要考虑，如何把奇瑞发展得更壮大，让它走得更远，而成为汽车工业的一个代表。
记者：这么多年支持您走下来是什么动力？
尹同耀：一个觉得詹书记是非常好的领路人，我们能有今天离不开他的支持和呵护；还有我们的团队也非常好，早期这个企业一兵一卒都是我带的，这个队伍的素质很让人骄傲。这是我们可以做得更大，也可以做得更好最重要的因素。
记者：对于自主品牌的发展您还有什么想说的？
尹同耀：就像我们第一台发动机下线的经过，我们买的是福特的一条生产线，请了一个英国公司来帮助我们解决产品线的安装、调试问题。后来发现，他们的本事不像我们想象的那么大，而且不让我们动设备，可是他自己又动不了。后来我们把他赶走了，我说你们做不了，滚蛋，我们自己做。
这表示，中国人还是一个信心的问题。中国人有很大的资源优势。但因为我们自己没有信心，所以人家吓唬、蔑视我们，而且我们自己也跟着吓唬、蔑视自己。所以在这种情况下，实际上很多机会都丧失了。
因此，中国人不要在乎别人评价你什么，不要为别人活着，要为自己活着。就像这次胡总书记讲如何对待奥运会一样，就是有平常心，没必要苛求什么。我们做汽车也是这样，也是一个平常心。我不在乎别人说奇瑞公司今天多卖几台车就好了，少卖几台车就差了。我们只要保证每个月不能亏钱，每个车型不能亏钱就行了。发展，可以快一点，也可以慢一点。要按照自己的节奏走，不能乱了章法，我们一直按照自己的整个规划在实施。
