尹同耀:现在我们追求的是拳头产品



  尹同耀很累,奇瑞汽车董事长兼总经理这个职位确实不轻松。但即使很累话很少,从中仍然能够感受到其在业内有名的“坦诚”。他可以将奇瑞频换销售老总的责任,背在身上,也可以将奇瑞真正期待的出口数字,都告诉你.

  很难想象他刚到芜湖时面对的景象:一片荒凉的土地,两三处农房,和银行里的30万“巨资”,这就是奇瑞的创立之本。

 尹同耀:现在我们追求的是拳头产品

  直至今日,奇瑞已是自主品牌的代表,但这个代表,并不轻松。局限于低端市场的产品,正面对日益激烈的竞争,利润微薄。而其上的合资品牌,正在将产品序列向下延伸,压力巨大。此时的奇瑞,必须求变。

  奇瑞正与克莱斯勒洽谈合资,以此,奇瑞可以提升规模,降低成本,学习管理,取得国外市场经验,为以后进入欧美市场打下基础。

  另外,奇瑞也一改以前“多生孩子打群架”的理念,转为打造“拳头”精品,以此进行战略转变。

  从“多个孩子打群架”到“一个拳头”

  记者:奇瑞的产品战略正在进行调整,是否可以介绍一下?

  尹同耀:早期我们选择风云,这是前一代的产品,第二个产品往下延伸,就是“QQ”;往上延伸,就是“东方之子”;然后我们在边缘布下另一个产品——SUV瑞虎,而后推出的整个产品序列,也就包括纵向、横向的了,进一步参与市场竞争。

  那个是一个阶段的事,早期我们还进行网络建设,品牌影响力还不高。现在我们的网络运营比较强了,品牌影响力也提升了一些,所以现在我们不再追求更多的产品,我们追求拳头产品,出来一个产品要做下来,出来一个产品不能很遗憾。像这次A3的产品,我们做了非常充分的准备,方方面面的事都做到了。

  频换销售老总责任在我

  记者:现在的确和以前只要生产车就能挣钱的时代不一样了,奇瑞成立当初的利润情况怎样?

  尹同耀:奇瑞成立第一年的利润大概报的是五个多亿,实际上现金流增加了十几个亿。但我们刚上来的时候并没有建立销售网络和服务网络,也没有这方面的人才。当时卖车的方式就是批条子卖车。这个人说要我这台车,领导也要,当时我们很高兴,很傻地觉得只要有钱卖给谁不是卖。后来卖完以后,在产品市场上也没有服务,没有什么维修、保养的要求,早期的产品是这样的。当时,随着车子销售,负面影响一下子就扩散开了,这种负面的口碑花了很长时间才消除。

  后来迅速建第二个厂,然后准备第二个、第三个车型,整个精力全部忙后台了,一线的网络建设不是很明白,实际上网络对一个公司来说是命根子。

  就这样,我们在销售这一段走了一段弯路。其实很多问题都出在我本人的身上,但是打屁股打到销售公司总经理的头上,表现为换了好几任的销售总经理。

  年底贴牌进入美国市场

  尹同耀:我们当时规模也不是很大,对奇瑞能不能长大,能不能发展,还是持一定的怀疑的态度。现在大家可能认了,奇瑞公司在产品研发方面还是走在前头的,奇瑞公司在产品的开发上面,已经博得了国外的大公司的认可。比如克莱斯勒生产,设计、整车产品,他们不是傻瓜,他们还有非常严格的技术标准要求,我们要达到他们的要求。我们今年年底可能第一款车打克莱斯勒的品牌过去,销到北美,进军美国本土。

  记者:早前奇瑞似乎并没有想过要合资?

  尹同耀:成立之初有公司想收购奇瑞,想后来奇瑞就不跟人家搞合资企业,开始自己做。我们自己上市好卖了以后,我们就没有动过念头成为合资企业,后来最近成立合资企业,主要还是希望人家想跟我们搞,最近我们跟在美国注册的一家公司,量子汽车,我们来提供技术和产品,来负担产品许可证的费用,他们来付钱,组成一批管理团队,形成市场,创造一个新的品牌。

  这个对我们来说是一个好事。品牌所有权是属于奇瑞的。最起码,我们在合资公司内与对方是非常平等的,我们不牺牲奇瑞公司的品牌、市场空间。

  记者:奇瑞跟克莱斯勒合作的目的是?

  尹同耀:通过克莱斯勒的网络,积累我们奇瑞在发达国家的经验,通过对外面合作,希望对他们的一些法规,对他们的一些标准更熟悉一些,为我们自己进去创造条件。另外,还希望跟供应商合作,把销量拉上来。

  奇瑞要做豪华品牌

  记者:奇瑞代工克莱斯勒出口美国,对中国造一贯的低价形象是一个改变。

  尹同耀:这也是我们的一个动力。似乎中国成品给外国人的印象,只能做鞋、做袜子这些低端的用品,高技术含量的工业品很小。另外,中国的产品就是没有品牌的产品,附加值低,就得卖得比别人便宜。

  我们现在要打破这个东西,中国人的产品也要卖得贵,中国人也要创立自己的品牌,现在我们在想尽一切办法,把我们的产品口碑创建出来,把我们产品品牌做起来,做一个豪华的品牌。

  记者:具体来说,品牌打造还是一个很长的过程。

  尹同耀:需要有耐心,也不要刻意去做。有一个既定的目标,照这条路走,不能期待一个晚上大家接受你这个品牌,需要很长的过程。

  记者:奇瑞现在对品牌经营的思路是怎样的?

  尹同耀:我们不把自己刻意定义为自主品牌,我们希望能够参与全球技术工业的分工,能够迅速的达到人家的水平,用我们的思路,用我们的质量,用我们的技术让人家觉得奇瑞的产品是很新的,奇瑞的质量是好的。

  希望今年出口20万台

  记者:奇瑞的出口成绩一向优秀,为何如此重视出口?

  尹同耀:奇瑞公司的出口能力跟奇瑞公司的销售能力是平行的,成立第一年我们在国内销了2.8万台,出口了十台车到叙利亚;第二年我们在国内卖了5万台,出口了75台;第三年我们卖了9万台,我们出口了1020台;第四年我们销售了8万多台,我们出口了6千台;第五年我们总量是18. 9万台,我们出口了1万多;2006年我们出口了5万台;去年出口了12万台;今年我们希望能过20万台。去年我们出口的数量大概占了全国轿车出口总量的53.6%,成绩不错。

  其实出口这一块机会还是很大的,再加上我们在海外建厂,在海外寻求合作伙伴,这让我们的出口方式很灵活。海外市场竞争比较大,有一句话是国内不稳,国外不强。我们的内部市场不够稳定,在海外市场不算很强的企业,所以我们要进攻,到别的市场去。

  现在,我们的海外市场做得还是不错的,能满足不同客户的需求。在这个基础上,我们特别希望能进入欧美。

  记者:这个部分的计划状况怎么样了?

  尹同耀:实际上我们已经进入了欧洲市场,只是量比较小,可能在1万台左右。主要是意大利为主,还有希腊、西班牙、葡萄牙。今年年底可能用克莱斯勒网进入墨西哥市场。

  记者:初期决定今年准备出口多少台?

  尹同耀:对外公布18万,我们当然希望能到20万。给克莱斯勒贴牌那块还刚开始,没有结果,能走多少算多少。

  奇瑞的人才很值钱

  记者:一开始,奇瑞是怎么招揽人才的?

  尹同耀:那时候,就是通过同学、同事招一些。比如,做QQ的人还是从一汽过来的人多一些,当时正好他们想做这个事,后来就请一汽的老人过来帮我们做产品开发,他们参与了产品的开发流程之类的工作。现在,很多一汽退休的人在奇瑞上班,可以说是一汽的老人创造了奇瑞。

  记者:这些人是什么时候加入的?

  尹同耀:这些人大概在从2002年开始,就源源不断的来了。比较老的回去了,新退休的又加入了。这些人职业素质很高,为奇瑞的发展出了大力了。一群老人带着一群刚毕业的小孩,我们中年人则在中间。小孩都是大学毕业,一年招几百人,最近两三年大概招一千多。

  记者:海归人才也为奇瑞尽力不少?

  尹同耀:是。改革开放后,大批的留学生出国,现在正是他们回报国家的时候。这些人回来以后,可以迅速把我们的很多短板补齐,缩短了我们和跨国公司之间的差距,特别是经验上的差距。大量的海归回国服务,这是任何一个国家都没有的条件。

  对奇瑞公司来说,他们发挥了非常大的不可替代的作用,他们扩大了我们的眼界。我们现在正在发生的许多事情,其实在国外已经发生过了,而他们就知道答案。同时,他们对我们年轻人是一个规范。我们做事情速度也快,但是规范性不是很好,他们回来以后说要规范。另外,还不断提出创新。

  奇瑞最早的海归人才,是从美国回来的几个人。因为子女原因,其中有人已经到别的企业去做了,但他们现在都非常不错。奇瑞公司出来的人才很值钱,到别的地方可以做更高的职位。

  克莱斯勒不认可奇瑞不会要求合作

  记者:您刚才说海归回来把经验进行传递,是否就是对奇瑞生产流程的固化?

  尹同耀:我们要求管理流程要模式化,每个人负责一套固化项目,在固化的基础上,大家熟悉了,习惯了,再讲优化,这样做出来的东西才有效率。现在,奇瑞的开发、制造等领域,已经有了非常多的固化流程。有的是固化阶段,有的已经处于优化阶段。

  记者:奇瑞汽车的质量很受媒体和消费者关注,您刚才说的固化流程,也是提高质量的一个方面。在这个领域,奇瑞有一些怎样的思路?

  尹同耀:我们国家过去很多产品的问题,其实根源来自于设计的步骤,所以设计这一块很重要。过去我们设计中有两个很重要的环节,做得不是很充分。一个是设置,也就是正式开工之前的设置无比重要;然后就是做大量的实验,各种情况下高强度的测试。产品在各种使用情况下可能出现的一些问题,都能暴露出来,进而解决。这样可以缩短在生产、制造过程当中产品改进的优化的难度。

  所以我们跟美国的合作伙伴合作,一起对每一个环节的点点滴滴都进行测试。我们也吸取了国外的一些公司的经验,他们的质量体系,对客户的关注是怎样的进行的,这样可以表叫出来,奇瑞关注的产品质量和客户关注的质量是不是重叠的。

  产品质量控制体系方面,在每一个节点都要强行阻拦,不能过去的坚决不放。经过这样一个接一个的点,质量就能控制了。再一个就是强调工人之间的协作,实际上就是组织分工。各个部门包括生产制造、销售、服务等等,大家共同做这个事情,充分沟通。

  记者:奇瑞的自主开发是如何从无到有的呢?

  尹同耀:开始我们希望出产品,由于没有完整的研发队伍,所以我们就利用了日本、欧洲的一部分资源,来做产品开发。我们当时明确的是,跟人家合作不仅仅是得到一个产品、结果,更重要的是得到一个过程,得到一个方法。我们将培养人才作为我们是否合作的基础,我给你这个项目,你也必须把我们的人培养出来,你不接受这个条件,那就免谈。这个做法还是比较对的,实际上,在做的过程中,我们形成了自己的开发流程,

  合作的项目比较多,主要是英国、德国、意大利、奥地利的一些业内公司。合作的过程当中必须是我的人做事,他负责两头,他负责产品定义阶段、产品规划阶段,然后他负责收尾、把关、产品责任。这中间的事情,尽量我们做。这样做三次,我的技术人才就培养出来了。

  记者:现在奇瑞已经具备了自己走全部流程的能力了吗?

  尹同耀:全部的流程都可以完全自己做了。现在大家对产品的开发,你做也是这么做,我做也是这么做,都是一样的。所以,克莱斯勒才会对我们整个产品开发过程是认可的,所以我们产品开发、制造出来,他们才愿意拿过去以它的品牌销售。

  奇瑞的发展要按着自己的节奏走

  记者:奇瑞跟克莱斯勒的合作和以前中国企业的合资不一样,您如何看这个问题?

  尹同耀:是这样的,自主创新是创建自主品牌的好处。比如传统的中国合资企业,不管做得多大,总是缺点什么,局限在中国市场,抢一块蛋糕,走不出去。奇瑞现在和人家合资也好,合作也好,最起码可以做到国内的市场是我的,国外的市场我也要跟你共享,甚至独占。要知道,中国汽车销量毕竟只占全球总销量的百分之十几,还有百分之八十多都在其他国家。

  记者:按照这个思路走这么多年,奇瑞是否遇到过很艰难的时候?

  尹同耀:在中国做汽车,实际上是一件不容易的事,一直很难。但是每一阶段难都不一样,早期的难是那种生和死的难,现在这种难是一种快和慢的难。我要考虑,怎么样才能更好的发展。而且,承担的社会期望也不一样。我们完全是觉得自己有一份事业的责任。到现在,这份责任甚至放大成了行业的责任、社会的责任、历史的责任。我要考虑,如何把奇瑞发展得更壮大,让它走得更远,而成为汽车工业的一个代表。

  记者:这么多年支持您走下来是什么动力?

  尹同耀:一个觉得詹书记是非常好的领路人,我们能有今天离不开他的支持和呵护;还有我们的团队也非常好,早期这个企业一兵一卒都是我带的,这个队伍的素质很让人骄傲。这是我们可以做得更大,也可以做得更好最重要的因素。

  记者:对于自主品牌的发展您还有什么想说的?

  尹同耀:就像我们第一台发动机下线的经过,我们买的是福特的一条生产线,请了一个英国公司来帮助我们解决产品线的安装、调试问题。后来发现,他们的本事不像我们想象的那么大,而且不让我们动设备,可是他自己又动不了。后来我们把他赶走了,我说你们做不了,滚蛋,我们自己做。

  这表示,中国人还是一个信心的问题。中国人有很大的资源优势。但因为我们自己没有信心,所以人家吓唬、蔑视我们,而且我们自己也跟着吓唬、蔑视自己。所以在这种情况下,实际上很多机会都丧失了。

  因此,中国人不要在乎别人评价你什么,不要为别人活着,要为自己活着。就像这次胡总书记讲如何对待奥运会一样,就是有平常心,没必要苛求什么。我们做汽车也是这样,也是一个平常心。我不在乎别人说奇瑞公司今天多卖几台车就好了,少卖几台车就差了。我们只要保证每个月不能亏钱,每个车型不能亏钱就行了。发展,可以快一点,也可以慢一点。要按照自己的节奏走,不能乱了章法,我们一直按照自己的整个规划在实施。

  

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