冯仑:民营企业的四大“天花板”



 就我看来,民营企业发展的天花板,或者说增长极限,有四个,分别是外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观的极限。我们应该坚守自己的贞操:第一,不争论,不讨论;第二,不要太舒服;第三,适当的降低增长速度和效率;第四,不要幻想用钱能买回贞操。只有这样,我们才能活下来,突破民营企业的增长极限

  100多年以来,中国的民营企业一直长不大,活不长,生命周期无法突破15年这个坎。直到今天,这个周期率才被万科、联想、万通等企业打破,这些企业每多活一天,都多创造一天民营企业的历史。

  我一直在观察和思考,究竟是哪一些东西让民营企业的发展停下来,限制了我们的脚步?换句话说,什么是民营企业的增长极限?怎么打破这个极限?

  就我看来,民营企业发展的天花板,或者说增长极限,有四个,分别是外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观的极限。

  外部环境的极限  

  外部环境首先是一个行业市场规模与市场结构。什么水养什么鱼,以中国电影业的例子来说,中国为何没有好莱坞,没有像派拉蒙或华纳兄弟这样的大企业?因为中国电影业的市场规模比较小,有非常大的局限性。我国每年国产电影的票房只有大约20至30亿,正版DVD市场和进口电影营业额也只有20至30亿,也就是说中国电影业的市场规模是60亿元左右,其中中国电影业中最大的民营企业华谊兄弟一年利润不到一个亿,但是中国房地产行业一年有3万亿的市场规模,其中万科一年的利润大约是40亿。

  外部环境中也有体制环境的问题,电影在有些人眼中不是一个娱乐产品,而是一个宣传品。这样就会出现一些意识形态方面的管制(特别是审查制度和进入许可制度),很多电影不能正常拍摄、放映,电影公司增长自然会受到约束。再看互联网产业,目前有超过6千万家互联网企业,而且大多是民营公司,且产生了许多像百度、阿里巴巴这样大型的民营企业。所以说当市场高度开放时,交易制度非常灵活,且“篱笆”较少的情况下,这个行业会出现很多创业公司,企业增长极限也会放大,不会被轻易制约。

  而政府的管制方式也导致很多企业的增长出现极限。整个的体制、制度给我们企业的增长,创造了很多模糊地带,让你没有办法增长。这使得很多民营企业自行寻求突破,黄光裕是一种突破方法,失败了;朱新礼采取的是静静等待、相信组织的方法,也失败了。

  所以,就外部环境而言,你选择了什么的行业,你的增长极限就受到这个行业的市场规模、市场结构和体制环境的制约,由于这类制约和影响比较多,通过打破内部的天花板,从而突破民营企业的增长极限就变得更加重要。

  组织的极限

  换老婆与换组织

  从内部来看,首先要打破的组织的极限,一个公司到底能不能成长,组织的变革、组织的制度安排非常重要。

  我去三亚时碰到一个民营企业老板,他告诉我,他最自豪的是他的公司在海南三亚坚持20年没倒。但是今天他的公司仍然是跟过去一样,一个皮包公司,就两人,报表也没有,然后也不知道真正的股本金在哪儿。天天贷一批款,陪两天领导,钱没有了,再去借一笔款,又陪几天局长。他们公司的组织形态,跟20年前的公司最初成立的时候没什么区别,也就没有什么本质的增长。

  有意思的是,前一段在上海做一个电视节目的时候,嘉宾们说自己改革30年来的变化,其中一位嘉宾就说,我没有什么变化,就是换了四个老婆,其他的全没变。他还感叹,这几十年最大的一个教训,就是没有人能靠得住,女人也靠不住,自己换了四任老婆,都没把公司搞好。今天他公司的形态仍然是个体户。另一位跟他一样老资格的标志性人物柳传志,组织的衣服换了四、五件了,从国有民营,到变成香港的有限公司,完了上市,变成股份制有限公司,再变成一个跨国性组织,到现在还在研究,还在变。

  很多民营企业在不同的发展阶段,如果没有适时地让自己的组织制度发生变化,没有引进新的资本和创造新的更好的治理结构,没有引进专业团队,这个公司就不会成长。

  从我自己来说,万通从最早到现在也变了五六茬儿了,然后接下来还在变。因为资源的配置环境与方式在发生变化,人才配置发生变化,和社会的关系也在发生改变。

  组织构建的不同也带来完全不同的企业家生活状态。很多创业的民营企业,老板每天都很忙,忙着抓销售、抓管理,事必躬亲。我认识一个房地产老板,总共没做几个项目,已经累得昏天黑地。相反的例子是万科。王石从零开始创业,经过25年,万科成为世界上最大的住宅开发公司,在32个城市有170个项目,但你看看王石,多自由,几乎征服了世界上所有的高山。这就是差异,组织建设的差异。

  民营企业的组织演化路径

  回过头来看,我们过去三十年里,民营企业的组织发生了哪些变化,是哪一些组织制度的变化使这个企业能够有快速的成长,而打破增长的极限?

  民营企业内部组织变革大概有三个阶段。第一个阶段是在1993年《公司法》出台以前,民营企业的主要组织方式是参考江湖组织。但江湖的组织方式有两个问题无法解决,一个是江湖组织有进入,无退出的机制;另一个是没有办法程序化地更换一把手,只能通过非常规方式,所以民营组织的江湖时代充满了血腥。此外,1993年以前民营企业很多问题都没有好的办法解决,比如激励问题,所以民营企业就长不大。

  到了1993年以后有了《公司法》,组织就可以建立在契约关系和股东关系上的法律保护的经营组织。每一个企业都面临着一个巨大的挑战,就是怎么样把兄弟变成股东。如果在这个关键坎儿上企业没能完成这样一个组织变革,你的极限就到了。凡是由大哥变成了董事长,由兄弟变成了股东,这种公司、这种民营企业都活过来了。

  2001年之后我们整个进入了一个新的互联网时期,进入新的经济时期和创业时代,这个时候我们的社会制度发生了很大的市场化改革,国企的改革又给了巨大的市场空间,民营企业进入现代公司治理结构时期,标志性事件就是亚信引入风险投资,并且成功上市。

  从江湖时期,到中国的土公司时代,再进入到现代公司的科学治理阶段,民营企业的增长极限逐步被打破。

  混合所有制的组织优势

  也是在这一时期,万通发现,只有进入现代公司治理结构,才能够突破我们增长的极限,才能够在更大的空间进行博弈和发展。1999年十六大又规定,混合经济是中国未来市场经济的主体。

  从市场资源配置的效果来看,单纯的民营和国营都容易出问题,民营的问题是有动力无约束,动力表现为贪婪和冒险,最终走向疯狂,而国企反过来,有约束无动力,约束导致懒惰和贪污。而混合所有制能够把两种制度的好处结合起来。于是我们找了一个新国企,就是天津泰达,这家公司是市场经济中发展起来的国企,它能理解我们的一些市场化的做法。通过引入天津泰达做大股东,我们就变成了混合经济。

  变成混合经济以后,我们既受到保护国有资产的这套制度的保护,顺便把民营资产也保护了,而我们的动力既帮助民营挣了钱,也帮助国营挣了钱,这样就平衡了一个企业的所谓产权性质,所以从2003年以后万通进入了一个非常好的发展时期。

  学习宗教组织,做好价值观培训

  为了提高组织效率,我们的组织变革也一直在进行。怎么变呢?有两种方向,一种是宗教组织,一种是特种部队。

  如果只讲效率,不做道德评价,基地组织效率很高。“911”事件中的这些执行者提前一年就知道自己要死,而且是受过高等教育,但是没有一个人透露这个信息给家人,包括给女朋友、给父母,都没有。最蹊跷的是,执行任务前一个礼拜,组织给他们的活动经费一共是22万美金,还结余了四万多美金,又退给组织。看看人这组织的威力与效率,这属于极端宗教组织的例子。

  作为一种组织形态,存在时间最长的是宗教。宗教都有四件法宝:一个无所不能让人敬畏的神,一本故事+启示的浅显易懂的经,一座集中学习的庙(或者教堂之类的东西),一群以培训为事业的人(比如传教士)。

  拥有这些东西,宗教这种组织表现出很多优势:第一,扩张成本很低,各地盖庙不要总部花钱,各地自己整啊;第二,它没有品牌总监,没有一个宗教说有个品牌总监,但品牌形象极其一致;第三,没有很明晰纪律的监督机构,宗教的监督机构是来世,没成本,不养人的,但效果极佳;最后,品牌的美誉度无限,投诉为零。你求观音求子,最后生了个女儿,你去把观音砸了?没有,你又给观音捐笔钱,回家再生。

  宗教就做了一件事,就是培训。不管地下教会,还是公开的教会,每天都在一起交流学习心得,就学习一本书,几千年来就干一件事就是培训,成本就低了。从组织上来分析宗教,就是用分散的分子状态存在,用价值观来协调,成本各自承担。这种组织行为成本低、见效快,而且经济效益特别大。

  比宗教次一点的组织就是大学,大学的品牌也没人投诉。学校也是培训机构,学校的美誉度也很好,投诉也是零,没有一个人说自己犯法是学校教坏的。

  所以从这个角度来看,像宗教组织一样培养企业的价值观,并协调企业的行为和业务,像学校一样系统教育培训自己的员工,企业的组织还可以有巨大的提升空间。

  我最近一直研究这些事,我专门去阿里巴巴,听阿里巴巴讲他们怎么创造阿里人,跟马云交流,我也全世界去看,包括去耶路撒冷看。我们决定从明年开始KPI考核改变了,30%是财务指标,40%是价值观的指标,考核价值观,就是培训,还有30%是其他。这个月底(2009年8月),我们的万通龙山学校就正式开学了,我们对从高管到普通员工都会进行持续的培训。培训的老师包括企业家的专家、学者、技能领域的专家以及公司内部的讲师。第一期课程是针对高管,培训的主题是绿色领导力。

  象特种部队一样建设后台系统能力

  基地组织的对立面——特种部队的组织形式也很有意思。“911”之后,世界军事变革的方向都变成了特种部队化。打了六年的伊拉克,美国死了四、五千人,另外打下阿富汗只用了123个人。

  如此高效的组织效率是怎么出现的?在以前的战争中,整个的火力成本、弹药的成本80%都是虚耗掉的,只有20%是打到敌人。因为什么?因为找目标难呵。现在倒过来,20%成本(弹药)准确击中目标,80%的成本用来找目标。在阿富汗打仗,三个人一组的特种部队,后台支持系统的成本是五千万美金,包括各种通讯系统、情报收集系统、火力计算系统,等等。特种部队给我们企业组织的启发就是,除了一流的市场执行能力,还要有系统的、强大的后台支持系统。后台是什么呢?是系统产品研发、服务、品牌和员工训练。

  民营企业的组织变革永远不会停止,要通过变革来不断地提升发展空间,创造新的无极限发展。

  商业模式的极限

  民营企业的另一个极限是商业模式的极限,不同的商业模式实际上就决定了公司能长多大。比如你的商业模式是零散开餐馆,就总做不大,但改成麦当劳的连锁经营的方式,就有很大的市场空间。

  以房地产行业为例,房地产的商业模式大体上分成了三种:最早房地产普遍的商业模式就是“地主+工头”,以土地储备为能力,企业通常由建筑公司转型而来。美国20世纪二、三十年代这样的公司很多,一定阶段也能做得比较大,但无法持续。

  随着工业化、现代化、包括一部分金融市场的改变,出现了第二种商业模式,叫“厂长+资本家”,注重产品的开发能力和资本能力。特别是美国和日本的住宅公司,今天的万科就是代表,市值1400亿元,是目前世界上最大的住宅开发公司。

  到现在,纽约GDP发展到6万美金之后,房地产主要的商业模式是“导演+制片”的模式,主要的市场也从住宅转向商业不动产。美国最大的住宅公司市值最高时期达到120亿美金,同期最大的商业不动产公司的市值接近400亿美金。

  导演加制片怎么来做房地产呢?先看看张艺谋是怎么做电影。张艺谋做电影有3笔收入。一笔是权益金,就是干股,比如《印象刘三姐》,这个演出一年收入在2到3个亿,张艺谋的权益金据说是5%,大概是1000多万的样子,年年都有;一笔是导演费,并且整个拍摄全部由张艺谋来组织;最后一笔是超出约定票房部分的票房分成。

  就这样,要投给张艺谋的钱都已经排到3年后了。为什么?因为张艺谋或者冯小刚这样的导演,总让人对他们有期待,好或者不好都是期待,具有稳定的购买人群,这是最牛的。

  在这个游戏里面,版权不是张艺谋的,投资也不是张艺谋的,但按投资回报来看,张艺谋挣的钱最多,而对于投资人来说,给张艺谋拍,也是最有保障、回报率最好的做法。

  房地产的“导演+制片”模式也是如此。一块地,5个人做有5种投资回报率,给最有运营能力的人做,这个人拿走很多钱,可留给投资者的也多。万通地产一直致力于成为中国的“制片+导演”的房地产公司。而我们在纽约做中国中心的项目过程中,也跟世界上最好的一些“制片+导演”的房地产公司在洽谈合作。

  我们发现,在这个过程中,土地变得越来越不重要,房地产的商业模式演进到靠能力、靠品牌来挣钱,不是靠土地来挣钱。土地是个空间生意,纽约发展了200年,到现在还有土地,为什么?很简单,500米高度以下的建筑已经成为常规技术,空间容量呈几何级数增大。另外,一些旧建筑在价格上涨时也完全可以进行重建。美国光一个曼哈顿就有很多家房地产企业在反复折腾。

  另外,IT行业也很有意思。IT行业中的制造业,比如PC,利润可能只有2%左右,而网游的毛利润是80%。前者对成本非常敏感,边际利润很低,而后者一个服务器增加上百万用户,边际成本几乎为零,但边际利润极高。因此,从商业模式式上讲,前一种再大也有极限,而后一种企业的增长几乎是无极限的。

  这就是商业模式在一个行业里的反映。我们必须要高度关注自己所在企业、所在行业的商业模式是不是给你制造了一个天花板,让你不能够突破,妨碍你成长为一个好公司和大公司。这也是万通一直坚持美国模式、坚持向“导演+制片”模式转型的原因所在。

  企业家的能力与价值观的极限

  突破你的能力极限

  现在的民营企业,大部分还是第一代创业者,企业家的能力对于这个企业实际上设置了增长极限。

  有些东西是历史和环境造成的,比如柳传志和前面讲的那位企业家就是两个极端。柳传志父亲是律师,本人是西北电讯工程学院毕业,长期在军工和科学院系统工作,这样的背景下,柳传志作为企业家的能力很强,人在北京,信息渠道又很通畅,进行组织变革有天然的优势。而另一位企业家在一个不大的城市,小学文化,自我持续学习的能力也不突出,就限制了他做大。所以这位企业家已经成为一个历史化石,而柳传志的故事一直延续到今天,并且还在继续。

  不论是哪个企业家,都有自身的局限性,只有不断突破自己的能力极限,才能突破企业的增长极限。最近我请了一个北大的应届毕业生做我的特别助理,为什么呢?我要他天天跟我在一起,让他帮我研究问题。缩小我和80后、90后的距离。我经常问他,这件事情你们怎么看?我保持所有的观察、所有的词汇系统、所有思考问题的方法跟这个社会是同步的。至少做到同步,如果能够再进一步,看到别人看不见的地方,在市场的不确定性中找到确定性,那么你就可以站在未来安排现在。

  为了突破自己的能力极限,我也坚持在全世界观察和学习。比如我在大陆企业家中应该是对台湾问题最了解的人,因为我的博士论文是写台湾的,去台湾考察过不下20次,最近又骑自行车绕了台湾一圈。所以,假设有台湾的商业问题要决策,我会比一般的企业家更有判断力。

  同样,组织的变革、商业模式的创造、包括对外部环境的选择都离不开企业家的个人能力,这也对民营企业家不断突破自身的能力极限提出了很高的要求。

  在企业家的能力之中,除了商业能力,价值观也是一种能力。有些民营企业家的商业能力非常突出,企业做得很大,发展很快,可是企业和企业家却并不受人尊敬,给企业发展带来负面影响,甚至有猝死的可能。而象柳传志、王石、马云这样的企业家不仅个人受人尊敬,也给企业的发展带来了道德力量。

  万通也有这样的体会。泰达选择万通的过程就是一件很有意思的事情。国有企业进入民营企业做第一大股东是非常谨慎的。泰达为什么能够进来呢?其中有一件小事情起了不小的作用。泰达发现我们从1993年创办这个企业开始,每年都有公开的年报,印的跟香港上市公司是一样的。就这样一点,让我们后来跟别人合作变得很简单,因为一个民营企业能够每年公开你的财务信息,你肯定就不干坏事。所以我们的做法和现代公司治理结构当中的财务透明,信息披露的规范,无意中吻合了,就造成了我们今天能够顺利地跟很多方面合作的一个重要原因。而这跟我们的价值观是一脉相承的。万通一直强调守正出奇,守正是基础,是前提。而有的民营企业太喜欢出奇,但一味强调出奇,没有守正,奇多了就变成了邪。

  守住企业贞操

  我们民营企业经常是只注意金钱,不注意贞操,守住贞操牵扯到生死存亡,必须要高度重视。贞操是什么呢?就是价值观。我最近一直在研究中国本土企业的贞操路线图,我发现越往北贞操越重要,钱越不重要,越往南,钱越重要,贞操越不重要,这是个别南方企业在贞操上犯事的一个原因。

  贞操有四个特点,民营企业想守住贞操就必须要注意。

  第一,贞操和舒服程度成反比。你去看棠樾牌坊群,那个时候的标准,如果你16岁守寡,守到36岁以后,这时由国家财政拿钱,礼部命名给你立一个牌坊。慈禧在位的时候大大降低了贞洁的门槛,扩大了贞节的范围,规定守寡10年也可以立牌坊。如果这10年以内发生两种情况,人死了,或者只守了10年,这时自己家出钱,礼部核准,也给你立牌坊。你想得到的牌坊越大,你受的苦就必须也越大。所以,在棠樾这里守的最多是60年,从16岁守寡守到76岁,你越不舒服评价越高。同理,如果一个民营企业,你总想很舒服,还想被人评价高,不大可能,那就说明你没贞操。必须是在不太舒服的状态下,比如说艰苦奋斗,装孙子,少花钱,反正就是把自己所有的器官都收住,这时候人们对你的贞操的评价最高。

  第二,贞操这件事有时要牺牲效率,不能高效。比如说你嫁人结婚,对方有残障,生下孩子可能不好。这时候偷人可能生的是健全的孩子,但是偷人就没有贞操,有贞操必须生一个继续残障的孩子。也就是说,一个企业要想坚守贞操,你得适度地放慢你的节奏,要做到不能够完全效率最大化。

  第三,贞操问题是不能讨论的,不管对不对,只能照做,不能讨论。否则,就像旧时处理无良男女,发现了就被浸猪笼,沉塘,而且谁也不敢说情,谁说也跟着沉塘。

  第四,贞操不能转移和交易。有很多商人认为自己干了坏事,再花钱还能买回一个贞操,这是行不通的。没听说过在哪个封建社会,这个女人偷情了,回家交了点钱,贞操又回来了。但是现在一些民营企业有个很奇怪的逻辑:一方面向政府要条件寻租,要5个亿的便宜,然后拿1亿去捐款买贞操——它的慈善路线图和贞操路线图是反向的。

  中国民营企业要研究我们自己和社会道德、制度、法律、习惯之间的关系。我们应该坚守自己的贞操:第一,不争论,不讨论;第二,不要太舒服;第三,适当的降低增长速度和效率;第四,不要幻想用钱能买回贞操。只有这样,我们才能活下来,突破民营企业的增长极限。

  本文根据作者2009年8月2日在“世纪管理名家讲堂”上的演讲整理,经过本人审阅

  

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