柳传志:我是这样做企业的



 在联想有“复盘”的说法。这是围棋的术语,在这就是总结的意思,重新审视我们的工作,目的是什么,采取了哪些方式方法,当时的内外部环境是什么,边界条件是什么,其中的必然因素和偶然因素是什么等等。我们每经过一场战役都会复盘。

  联想从1984年创业走到今天,其中也经历了许多磕磕绊绊,但企业仍旧能够克服这些困难,继续向前走,这其中是有规律性的东西。

  联想把企业管理分为运作层面的管理和基础层面的管理。运作层面比如企业的采购、研发、生产、销售、服务等等,这些不同的企业是不一样的。而企业基础层面的管理则包括机制、体制以及“管理三要素”,即是不是能够建立一个好的班子,会不会制定正确的战略,能不能有支好的队伍,包括文化和激励等等,去执行这个战略,也就是联想常说的“建班子、定战略、带队伍”。如果这个研究得比较透彻的话,企业遇到困难的时候,即使是环境极为恶劣,打了败仗,你也能站稳跟脚。打了胜仗时,也绝不会骄傲,而会去认真地分析,我们这一仗怎么打的,继续发展。

  上世纪八十年代中国的改革开放进一步深化,中国科学院院长周光召提出了关于科学院科技改革的做法。就是把科学院里研究所分成两类,一类做基础性研究,主要是研究物理、数学等方面的内容;另一类做应用型研究,比如说专门做计算机、自动化控制这些方面的内容。他希望这些做应用型研究的研究所能够把成果推到市场上去。怎么推呢?可能要通过办企业来推。他只是一个设想而已,当时几乎没有人敢做。因为当时研究人员拿着工资,如果他们离开了研究所,生活就要自己考虑了,所以没有人敢去做。我当时却很想试试。那一年我已经40岁了,很想去尝试这件事情,一方面希望能够体现和证明自身的价值,看看自己到底能做什么事,到底有多大的本事;另一方面,就是看到太多的研究成果做完了就变成一篇篇束之高阁的论文,我希望通过办企业,去尝试“高科技产业化”这件事。于是,我跟其他十个同事共同走出研究所创办了联想。

  然而,在创业过程中也会遇到挫折,回过头来看,遇到的最大的挫折,或者说遇到的最大的困难实际上是与环境做斗争。业务上面的斗争,只不过是产品行不行,销得出去销不出去,我觉得那不叫困难,那是因为我们本身没有做好,可以不断地调整和改进自己。但有的时候,比如说时机不成熟,你却非要去做一些事情,而这些东西确实都是我们应该做的,但是当与环境发生关系的时候,就是另外一回事了。

  我自己打了个比方,叫鸡蛋孵小鸡。就是说,鸡蛋孵小鸡正常的温度应该是39度,这个鸡蛋就能孵出小鸡来。我在1984年办企业的时候,应该讲环境温度是42度,只有生命力极其顽强的鸡蛋才能孵成小鸡,大批的鸡蛋是不行的。到了今天环境温度应该讲是39.5度,或者是39.3度还略高一点,但是大批的鸡蛋已经可以孵出来了。因此,对国家来讲,主要应该作的是努力降低环境温度,由42度向39度前进;对我们这些鸡蛋来讲,应该努力提高自己的生存能力。但是这种能力的提高,真的是相当痛苦。

  那么在42度的环境里,联想是怎样生存下来的呢?我们最核心的指导思想有两条:一是有坚定的信念。我相信中国的改革能成功,我要办一个长远的企业。我决不为自己和企业谋取短期利益而损害根本利益。总之我要跑长跑,而不是跑短跑。第二是不在改革中犯错误,或者说不做改革的牺牲品。既然我改造不了大环境,我就试图创造企业生存的小环境,如果小环境也创造不了,我就耐心等待,而不犯冒进的错误。

  新中国成立60周年,联想也25周岁了。我刚开始创办联想的时候,对这个社会是不是真的往市场经济轨道走,完全没有认识,所以主要还是想体现一下人生价值。到了1987年、1988年公司走到一定轨道以后,曾经有一个所谓的理想,就是想在PC领域内办一个中国最大的公司,所以一直是按照这个目标去奋斗的,联想当时提出的愿景是办一个长期的,有规模的,高技术企业,这个目标到了1999年、2000年以前,应该说是实现了,联想PC在中国的市场份额稳居第一位。而我现在正在为之奋斗的目标,就是希望把联想办成一个伟大的公司。什么是伟大的公司?首先是寿命长,要能长期办下去,再好的公司,一年就完了,就谈不上伟大;第二,吨位要大,真正有影响力;第三要在科技进步、企业管理、甚至文化进步方面,对国家、对社会都能有一定的贡献,而不仅仅图良好的业绩回报。另外有一个要求,就是由年轻人来办,他们自己是股东,同时更是主要的经营管理者。我希望有理想、有才能的年轻人能够在企业实践中被发现,被培养,最后能够到一个重要的岗位上施展才能,更好地验证我们的管理理念,或者是发挥发扬我们的管理理念,到底对,还是不对。

  联想以前算不算伟大呢?算不上,但是我们确实也做了几件我们自己认为对社会有贡献的事情:

  第一件是高科技产业化。联想原来是科学院下属的一个企业,最初是怎么形成的呢?过去中国科技跟经济是完全分开的,联想首先响应了科学院的号召,出来办了公司,把高科技产业化率先在联想实现了,这应该算是个贡献。

  现在联想控股正在与中科院合作做“联想之星”项目,培养科技创业企业的CEO,帮助他们转变观念,学习技能,推动他们与社会资本结合,希望能够为中国的高科技产业化趟出一条路来。

 柳传志:我是这样做企业的

  第二件是联想在跟外国企业竞争的时候,拔了头筹、打了胜仗。1994年前后,中国IT行业的大门打开以后,国外企业大量进入,当时中国加入WTO的第一轮谈判已经开始了,那时候国人都有种恐慌——外国企业全进来了,还有中国企业的活路吗?

  那时实际上国外企业在资金、技术、管理等方面都比我们强,联想怎么办?当时我们老同志一起商量的时候,不是讨论人家怎么强,而是讨论我们到底软在哪儿了,哪儿不行,下决心做了内部改革后,从此一步一步上来了。这一仗打下来,对中国的IT业是个贡献,假定没有联想,国外品牌的微机依然会很长时间以很高价格在我们国家卖,这一定会影响中国各个行业信息化的进程。

  第三件是股权激励。我们这个企业本来是科学院投资的100%的国有企业,然后在“开明婆婆”科学院的大力支持下,通过一些途径,最后实现了员工持股35%,这个机制的实现对联想的发展是极其重要的。假定没有这条,很难说联想能够有持续不断的新战略,能够实现了一个目标之后,再为了一个更高的目标而去努力。

  第四件,是为年轻的同事提供了舞台。过去人们说联想只是解决了接班人的问题,我想远远不是这样。联想不仅有杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢、吴亦兵,还有像陈绍鹏、刘军等更多的人。现在他们很多人甚至都站在了国际舞台上。联想要给大量有能力的人才提供舞台,让我们在事业做大的同时,也真正做到“以人为本”,这点我们正努力在做,而且做得到,目前看还不错。所以,我觉得这点也是对社会的贡献。还有一点就是联想一边打仗一边总结出一套行之有效的管理理念,比如管理三要素,这对所有的企业都是通用的,这也算是我们的贡献。

  现在的联想控股,下面有联想集团[3.64 -0.27%]、联想投资、弘毅投资、神州数码[6.47 9.29%]和融科智地,有一个比较贴切的比喻,就好像我是一个制片人,代表股东利益来拍电影,选择拍武打片还是言情片,然后选一个好的导演,支持导演的工作,并且决定这个电影拍好了以后给导演付多高的工资是我的主要工作。而更具体的,比如选什么演员,这部戏具体怎么拍则更多的是导演的工作。

  联想有运气,有大运气。这个运气就是赶上了当前这个时代。在前200年,中国一直是受屈辱的。我是1944年出生的,那时候日本人已经快被打败了,但是我父亲是有深刻印象的,他给我讲过在火车上被逼着给日本人鞠躬所感受到的那种屈辱。后来推翻了三座大山,解放了,建立了新中国,然后又有了改革开放,有了“三个代表”的重要思想,有了科学发展观,我觉得这些东西都是非常重要的,促进了整个社会的进步,联想正是处于这种环境下,才能好好干活,这不是大运气吗?所以我们一定要珍惜现在的工作,珍惜我们的事业。

  

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