炮灰产品≠价格战:企业市场地位的先锋和铺垫



 2009年第二季度刚刚结束,不管企业负责人乐不乐意,都必须面对季度报表。估计有相当部分企业的报表,不会令人满意,甚至让人尴尬,更难的是,接下来就要面临下一季度。随着市场的萎缩,消费低迷、竞争加剧、资金短缺、产能过剩,消费者因价格的变动,变得观望、惜购……不利的局面下同样蕴涵着很多机会,如果你能用活、用好“炮灰产品”策略,也许它会改变你面对下一季度报表时的心情。

  认识炮灰产品

  所谓炮灰产品,即企业为了提升市场占有率、提升品牌形象,或打压竞争对手、吸引消费者、促成消费,通过在成本、附加值、技术、服务、品牌等方面的单一或综合优势,推出某个定量产品,使其在市场上通过高性价比优势凸显产品杀伤力,以获得市场和消费者认可、战胜竞争对手。炮灰产品一般都具有相对高的比较优势,有些甚至是低于成本价销售的,有较强的市场杀伤力,具有战争中充当炮灰的开路属性,它是企业整体市场地位、市场占有率、生存空间、利润的先锋和铺垫。

  当下,对于炮灰产品和价格战,很多时候认识是混淆的,容易把二者等同,其实,炮灰产品区别于传统意义上的价格战。传统意义的价格战,是以价格为核心策略,以低价打击作为唯一、长期的手段。炮灰产品是结合企业品牌、价格、服务、物流、技术、资金等资源基础上的局部或阶段性产品,是一种包含价格竞争,但高于价格竞争的营销策略,更具艺术性。下面,我们来看看五个不同层面的炮灰产品。

  1.价格型炮灰产品。推出这种炮灰产品,一般是竞争对手之间,品牌差距不大,市场和地盘处于争夺状态,属于正面战争。这种炮灰产品是针对竞争对手的产品,把火力全部集中在价格上,这种炮灰产品属于同质类产品,其价格制定基本围绕略有利润、保成本、略有亏损、亏损稍大四种情况。这种炮灰产品杀伤力大,但操作起来更需要艺术,否则,一招不慎往往会杀敌一千自损八百。

  2.附加型炮灰产品。是以增加筹码,通过捆绑销售或赠品来提升消费者的购物满足心理以成为炮灰产品。这种炮灰产品,一般并不仅仅是针对竞争对手的,而是企业出于对核心产品销售刺激的考虑。这种捆绑一般并非传统意义上的强买强卖,而是让利消费者,比如买了A产品,即可以用更低的价格来买B产品,赠品则是通过额外赠送,来提升整个产品的性价比。

  3.技术型炮灰产品。是以技术提升成为炮灰产品。此种炮灰产品已经上升到较高端炮灰产品层面,一般是通过技术的升级和创新来获得炮灰的威力。这种炮灰已经具有了技术的层面,正面的交锋,自损的可能性几乎没有。此外,产品技术和功能的创新,使得新产品具有极高的购买力,喜好尝鲜的消费者往往愿意付出比竞争对手高的成本来购买此产品,并且产品的技术创新提高了对手的转换成本。

  4.服务型炮灰产品。以服务来成就炮灰产品,另辟蹊径、剑走偏锋,这是更高一层的炮灰产品。尤其是在服务理念不断提升后,一部分消费者已经认同了服务的价值,这种服务型炮灰产品的杀伤力更会收效显著,甚至把消费者的关注点直接从价格转移开。比如雷克萨斯十万公里的免费保养打动了一批购车族的心;而同样的电器,海尔的贵一点也有人买,这就是服务的炮灰效应。

  5.品牌型炮灰产品。这是最高境界的炮灰产品,即通过成就品牌,来推出有品牌力的炮灰产品。这种炮灰产品的杀伤力,因为有了企业的品牌笼罩,而更具威力,甚至不用去刻意低价和让利。比如同样是两厢车,宝马的一系就是与众不同;同样是SUV,保时捷车系里最低端的SUV照样比其他品牌更具销售力,虽然这些车相比一般的车来说,依然价格不菲,但与其竞争对手相比,已经引起品牌而具有了炮灰属性。

  炮灰产品的出台背景

  炮灰产品具有撒手锏的威力,但是用不好也会惹火烧身,甚至伤的比对手更重。所以,企业在运用炮灰产品策略时,必须注意条件和时机。一般情况下,企业可以考虑在以下几种情境下祭出炮灰产品。

  1.市场驱动企业推出炮灰产品。(1)市场萎缩时。此时企业会遇到销售瓶颈,库存和资金压力随之而来,这种情况下,企业采取推出炮灰产品策略可以刺激市场。(2)市场没有萎缩,但消费者购买热情降低时。这个时候,一般是因为有了新产品或替代产品转移了消费者的购买偏好,如果这种转移不是阶段性而是不可逆转的趋势,就必须快速采取炮灰策略,否则将会损失更多。(3)市场供求发生变化时。市场没有萎缩,消费者的购买兴趣也没有减少,而是行业内企业受利益驱使纷纷增产,最后导致产能过剩,企业这时要提前做出决策。

  2.产品和技术驱动企业推出炮灰产品。(1)拥有成本优势。虽然很多企业不具有成本优势,同样可以采取炮灰产品策略,但是具有成本优势的企业使用此策略才最有底气和得心应手。(2)产品进入生命周期尾声或换季时期。由于技术的升级,往往都会在交替时期成为企业手中的炮灰产品,这时企业可以清理库存回笼资金,为新产品开道。(3)企业产品线较长。企业产品线长,必然会有核心利润贡献产品和边缘产品、高端产品和低端产品之分,边缘产品和低端产品,一般最有可能成为炮灰产品。

  3.竞争驱动企业推出炮灰产品。(1)企业市场占有率下降,或者为了占据更大市场份额,往往会主动推出炮灰产品。企业作为发起者,在制订炮灰产品策略时必须认清自身实力和资源、预测竞争对手的反应。(2)企业为了建立竞争壁垒和抬高行业进入门槛。当市场有新进入者或潜在进入者时,企业运用炮灰产品策略,尤其是当新进入者或潜在进入者无法具有技术优势和成本优势时,这对新进入者会是严峻的考验。(3)市场中挑战者发起攻击。如果市场的格局是静态的,如几大品牌长期垄断,这时,新进入的市场挑战者,往往就会从价格和利润入手,祭出炮灰产品,打破原有的价格平衡。

  炮灰产品的八大效力

  炮灰产品之所以在市场上成为很多企业的撒手锏,主要是其杀伤力使然。下面让我们来看看炮灰产品究竟具有哪些典型的功效。

  1.建立壁垒和市场进入门槛。行业的领先者们为了保持行业环境的相对稳定,使自己的企业维持在一定的利润水平上,在彼此之间的竞争以外,会心照不宣地利用已经获得的行业优势,推出炮灰产品,抬高进入者的门槛,甚至通过炮灰纷飞的战斗,让潜在进入者退却,让新进入者倍受打击,以致退出该行业。

  2.威慑竞争对手。炮灰产品的推出可以威慑竞争对手,使竞争对手在采取某些市场行为时有所收敛,甚至直至放弃某些市场行为。这里有一个策略点,即推出炮灰产品要让竞争对手明白,如果继续坚持某些市场行为,那么下一步将面临更强大的反击。比如国美经常会打出“差价两倍还”的口号,就是在迫使竞争对手在一定程度上保持价格守恒。

  3.能够损敌。可以使竞争对手无法获得较高的利润,以致减弱其竞争力。这个时候,企业推出的炮灰产品,往往是直接针对竞争对手的核心利润产品。比如A、B两家企业,A的专长是冰箱,这是其利润产出区;B的专长是彩电,这是其利润高产区。如果A把自己的彩电作为炮灰产品,来打击B的彩电销售,不论B采不采取措施,B的损失都可想而知。

  4.可以杀敌。不仅是威吓和损伤竞争对手,甚至让竞争对手在某个市场上消失。大家熟知的夏利汽车和大众汽车,当夏利汽车推出加长版的夏利,向中端汽车市场进军后,大众汽车推出了第一代宝莱,这款甚至可以说是完全亏损的车型,以更低的价格和大众的品牌影响,矛头直接对准加长版夏利,并最终使夏利放弃了加长版车型的生产,退出了中级车竞争。

  5.具有较强吸引力。炮灰产品不仅是针对竞争对手,也可以吸引和转移消费者关注点。通过炮灰产品把消费者吸引过来,就有机会吸引消费者来消费其他产品。家乐福之所以经常会推出价格极低的鸡蛋或大米作为炮灰产品,其目的就是为了把消费者吸引过来,并且让他们关注并购买其他非炮灰产品。

  6.促使企业升级。炮灰产品的需求,会让企业努力完成蜕变,实现技术升级和革新。格兰仕从一开始就把其微波炉产品当做炮灰产品,这也就是业内熟知的价格战策略,格兰仕为了维持其炮灰的低价特质,并能有一定利润,只能不断研发和探索技术升级,以实现更低成本和更高性价比。在这样的炮灰策略下,格兰仕微波炉最终独占鳌头并远销世界各国。

  7.建立品牌和品牌沉淀。虽然炮灰产品可能会给人以低价、低端的印象,但是对于很多企业来说,炮灰产品的推出往往正是其建立品牌乃至品牌沉淀的途径之一。炮灰产品的推出恰恰是企业和消费者建立联系的载体,毕竟在没有品牌或品牌较弱的时期,对于大部分企业来说,如果不以炮灰形象出现在消费者面前,就几乎很难撬动市场。

  8.提前锁定未来消费群体。炮灰产品是可以提前锁定未来消费群体的,之所以很多以生产高端产品为主的企业,还是会推出较低端的产品系列,其实就暗含企业提前锁定消费群体的战略意图。比如宝马已经推出的一系和奥迪即将推出的A3,其实就是基于这种考虑。

  炮灰产品的守、攻、退战术,集结了市场中最常用的战术。守篇,主要是提供给想避免炮灰产品战,或想削弱对手炮灰战威力的企业;攻篇,是提供给主动进攻的企业;退篇,是提供给想退出炮灰产品战纷争的企业。

  守篇

  下战交兵,上战交心。智者避危于无形,对于想防止或避免炮灰产品战的企业,可以采取威慑的心理战术,不动一兵一卒,而化炮灰战于无形,这是一场心理战。

  1.明确企业态度。在不同场合明确表达企业对于炮灰战的态度:不提倡炮灰战,也不回避炮灰战,更不惧炮灰战。这样的态度可让对手清楚你虽然不提倡,并不意味着不还击,而且绝对有还击的能力。

 炮灰产品≠价格战:企业市场地位的先锋和铺垫

  2.建立攻守同盟。企业可与上游供应商或下游渠道商建立攻守同盟,突出资源优势。所谓双拳难敌四手,企业与供应商和渠道商建立了紧密的战略合作关系,那么就会获得强大支持,这样可以让对手明白一旦作战,将会遇到集团军的反击。

  3.展现成本优势。企业具有了独特的生产、技术、物流、人力、采购等成本优势时,这些可以让对手了解到发起炮灰产品战的后果。比如国美动辄百亿的采购大单、大众近百万台的生产线、西门子的德国技术等,都是突出了因采购、生产、技术而带来的成本优势。

  攻篇

  1.阻击战。迎头痛击,以牙还牙。如果躲避炮灰产品战几无可能,或者会损失更大,那么企业就不得不直面战争,尤其是当竞争对手直接打击的是你企业的核心利润贡献业务,那么选择报复性炮灰产品策略避不可免。如果企业具有成本、技术、资金、规模优势,消费者又对你企业的炮灰产品价格敏感,那么还击一定要表现出奉陪到底、痛追穷寇的决心。

  2.阵地战。打蛇打七寸,把战火烧在对方市场。企业为了获得更大的竞争优势而推出的炮灰产品,一定要直接打击对方核心利润贡献的产品,让对手只能疲于应战或仓促败退。最典型的是国内手机行业的案例,国产手机一直受限于品牌和技术,只能在中低端市场掘金,而合资品牌则不断发起进攻,利用品牌、技术和资金优势,推出更具性价比的中低端产品,导致国产手机大部分溃败,甚至退出市场。

  3.局部战。集中精力打赢局部战。企业可以根据自己的产品线、资源等,综合权衡,选择局部资源作为炮灰。这样集中精力在局部战场上给对手以打击。如果企业有A、B、C三种产品,那么企业可以在自己A、B、C产品中拿出C产品作为炮灰产品,而A、B负责为企业获得资金和利润。企业也可以在A、B、C产品以外,新发展一种产品D来作为炮灰产品。

  4.迂回战。避其锋芒,剑走偏锋。消费群体是多元的,不同的消费者对同一产品、同一价格、同一质量,却有着不同的关注点和敏感度。企业完全可以采取避其锋芒、剑走偏锋、用差异化竞争。比如海尔的真诚服务策略、雷克萨斯的十万公里保养策略、珠宝行业的保值策略等,这种非价格型炮灰产品,以差异化优势可以取得更大市场和更多利润。

  5.统一战。达成默契,互惠互利。这是炮灰产品战最理想的结果。企业身处市场之中,不可避免存在竞争,如果能在互相竞争中形成默契或达成共识,努力从自身求发展,在一定程度上维持现有状态,以确保既不会让新来者轻易侵入,又不会互相争斗造成两败俱伤,但是有一个前提,就是这个行业一般是被几个寡头所垄断或占有绝对优势,比如可口可乐和百事可乐、肯德基和麦当劳。

  退篇

  进攻需要勇气,放弃更需要勇气。懂得退的企业,才会避免越陷越深,退是退出某一个点的市场,然后集中精力在另一个市场前进,退的方式一般有如下三种。

  1.一退到底。当行业处于炮火纷飞的状态时,企业果断采取断尾的方式,退出这一市场,可使优势资源集中在核心业务上,使企业顺利发展。杰克。韦尔奇在任CEO期间,力排众议,那些不能在行业中成为领导者的业务统统被放弃,并把不断获得的资源集中到那些处于领导地位的事业单元中。

  2.退避三舍。当企业的实力不如对手,或者直面竞争损失比失去小部分市场更大,那么企业可以采取暂时退让的策略。古代晋文公的退避三舍虽说是报恩之举,但最终一举打败了骄横、疲惫的楚军,企业的竞争同样如此。

  3.另辟蹊径。如果企业的业务单元较少,放弃则等于放弃主业;而如果不放弃,企业又无法实现盈利和发展。攻与守都非良策,那么不如“你走你的阳光道,我走我的独木桥”,企业可以另辟蹊径,利用已有的资源优势和经验,寻找行业的另一个细分市场。

  历史经验证明,谁的炮灰产品策略更智慧、更艺术、更迅速,谁就会在竞争中多一条取胜的路径。

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/183336.html

更多阅读

新思维:企业社会责任的可盈利时代

新思维:企业社会责任的可盈利时代文/Michael Barnett 翻译/蔡冬娥营销战略符合道德性、可持续性的前提条件企业表现出自己具有社会责任性有什么意义?这种行为无法给企业带来更多的利润?经过了多年市场运作,企业了解到必须让商业行为符

特产老酸奶:小西牛的欣慰和无奈

适值盛夏,我们似乎突然发现乳业市场上出现了一个新的品类:一种嫩豆腐状、需要用勺挖着吃的碗装老酸奶在国内乳品市场异军突起,成为各地乳制品企业市场竞争的利器,最早老酸奶的生产商——青海小西牛也被行业褒奖为出色的黑马。让小西牛

销售技巧:销售市场上的敌人和朋友

敌人和朋友  林肯作为美国总统,他对政敌的态度引起了一位官员的不满。他批评林肯不应该试图跟那些人做朋友,而应该消灭他们。“当他们变成我的朋友时,”林肯十分温和地说,“难道我不是在消灭我的敌人?”朋友和敌人是相对的,如果一个敌人

合作营销:企业合作竞争的新范例

企业市场竞争的实践已经证明,面对激烈的竞争,企业只有结合彼此的核心资源才能拥有发展的能力。这绝对不仅仅是制造工种上的分工,也不是传统的企业合作中的企业——供应商伙伴关系的建立,而企业要进入一种更为广泛的企业分工——合作关

声明:《炮灰产品≠价格战:企业市场地位的先锋和铺垫》为网友花开似水分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除