爱华网让更多的游戏者参与
在经营活动的游戏中，参与者往往是变换着不同的角色，有时是主动的，有时是被动的。前面我介绍了几个例子，如：LIN公司把贝尔南方公司请来作为第二个投标者，制造了竞争；可口可乐和百事可乐公司邀请荷兰糖精公司作为第二个供应商，从中获得了巨大利益。
增加客户
显然，让更多的客户参与你的游戏是好个主意，最明显的好处就是“饼”做大了。客户越多，销售额就越大，利润也就越好。还有另外一个好处：客户多了，就没有哪一个客户是最重要的了。增加越多新客户，就降低了既有客户的增加值（价值），这样卖方就处在了强势地位，正所谓“店大欺客”。因此，对于卖方而言，增加客户是“双赢”战略，“饼”大了，得到的份额也大了。
在前面《合作竞争》（二）的扑克牌的故事中，耶鲁教授用“丢”了三张黑扑克牌的办法，得到了较多的奖金分配份额，但是他把“饼”做小了，因为缺三张扑克牌就至少少得到三份奖金共300美元。但如果他能够再“找”到三张红扑克牌，然后发给学生，那么这个游戏就会变成：原来是耶鲁教授用23张黑扑克牌与学生的26张红扑克牌进行游戏，现在是教授用26张黑扑克牌与学生的29张红扑克牌进行游戏。结果是，仍然没有一个学生在游戏中有增值，但是“饼”大了而不是小了（总奖金额度从2,300美元增到2,600美元）。当然，“饼”还是教授得大头的！（为什么？请您想想）
哈尼斯弗格工业公司（HI）是位于米尔沃克的一家工程设备公司，从事龙门吊车制造。这种龙门吊车是专门为了林业公司在其货场内搬运、堆放原木而使用的机械设备，以提高货场的作业效率。理论上，如果HI公司尽量节省成本，那么每台吊车可获利约500万美元。问题是来自竞争：1987年一家小规模的龙门吊车制造商克朗科公司（K）进入了该市场，且K公司是几位HI公司的前任主管们收购的。毫无疑问，K公司的产品与价格与HI公司的相当接近。
这样，买主们就玩起了新的游戏：让HI和K公司相互竞争，买主们将从500万美元利益中分得一杯羹。这就是HI公司不得不面对的局面，那么HI公司该采用什么策略呢？
一种可行的办法是传统的“输赢”策略：杀死竞争对手。当时，K公司缺乏资金，而HI公司实力雄厚。HI公司只要一次价格战就能够让对手出局，但同时HI公司自身也会受到伤害。有更好的办法吗？试试寻找更多的买主？
与其为了现在的这块小“饼”进行撕杀，不如做个大“饼”。如果林业公司的货场处理原木方式都按“树高”进行设计，那么会节约大量的成本。可大部分林业公司的货场都不是按“树高”技术设计的，他们一般都是按处理“短原木”进行设计的，所以龙门吊车显示不出“节约成本”的优势。HI公司可采取推广使用“树高”技术进行货场设计，以降低货场作业成本，从而大规模的扩大龙门吊车的市场的策略。
但如果那些新买主们去K公司购买设备怎么办？K公司不是成为了最大的赢家了吗？这会成为一个大问题吗？！不，这是“双赢”。如果K公司有了更多的买主，那么它就不会极力去挖HI公司的墙角了，而且买主们也无法再玩“鹬蚌相争、鱼翁得利”的伎俩了。对于每一个买主，无论是HI公司还是K公司都可以从500万美元的“饼”上分得最大的一份，不是吗？
不需要价格战，因为HI公司不用以K公司的失败为代价而获得成功。事实上，“双赢”对HI公司而言是更有利的。因为K公司现在的生产和资金能力有限，它不可能吃掉很多的新买主。就像竞争对手的枪里只有有限的弹药时，一旦他的弹药用完了，他对你就没有威胁和伤害了。K公司就是这样。
实际发生的情况如何？HI公司采取了继续打价格战的策略，结果“输赢”导致了“双输”，没有人占到便宜。K公司后来宣布破产，但它没有消失，它被科控（Kone）公司兼并，后者是一家领先的荷兰工程设备公司。今天，HI公司不得不面对更为强大的竞争对手了。
