爱华网续前篇任天堂的案例。
为了进一步刺激消费者对游戏机的兴趣，任天堂公司还发行了一本月刊。这份杂志对游戏进行排名、介绍玩游戏的技巧，并对将要发行的新游戏进行宣传。杂志中没有广告，任天堂公司让这份杂志尽可能地便宜，因为他们没有打算从杂志中赚钱。到了1990年，这份杂志大约有六百万的读者，成为了当时发行量最大的美国青少年杂志，是任天堂游戏机最佳的“辅助者”。
任天堂公司用了十年的时间，重新打造了家庭电视游戏机市场，在全球范围内达到了50亿美元。在美国和日本，任天堂游戏机占到了当时“8位电视游戏机”市场的90%以上，几乎令人难以置信。每三个日本和美国家庭之中就有一台任天堂游戏机，近四分之三的美国青少年家庭都拥有电视游戏机。任天堂公司产品在全美玩具行业的份额超过了20%，销售量最大的“超级马里奥”系列游戏的销售额达到了4,000万美元。在美国孩子心中，“超级马里奥”的影响力甚至超过了迪斯尼的“米老鼠”。
那么难道没有一样东西能够挑战任天堂游戏机的这个无形的壁垒吗？实际上没有。暂且不谈电视节目、书籍或运动项目，只讲在孩子们的心中，电视游戏是不可以替代的。而仅有的一种威胁是来自其他电视游戏机，但是不要忘记，软件是，也永远是关键。因为任天堂有巨大的游戏软件库可供选择，那么谁还有理由去买其他种类的游戏机呢？或许有一种游戏机能够超过任天堂游戏机的硬件性能，同时又具有自己的游戏软件库，或许这将是对任天堂的一个挑战。但是，在任天堂与软件公司签定开发协议时，已经采取了保护措施，即：规定“软件开发公司在两年内不得将其为任天堂游戏机开发的游戏软件提供给其它游戏机使用”，因此即使这些软件提供给了其他游戏机，那也是两年以后的事了，这些游戏早已经过时了。所以，真正的挑战应该是某家公司从零开始。巨大的商业利润和市场的短缺造成了新手参加游戏机行业的动力，但无形的壁垒使得与任天堂的竞争似乎成为不可能。唯一的希望是用一种新的技术超越任天堂游戏机，后来“世嘉”做到了，再后来“索尼”做到了，“微软”也做到了。
对任天堂策略的分析
因为任天堂公司在8位电视游戏机市场上有绝对垄断的地位，因此它的“增值”就等于整个游戏机市场这张大“饼”。没有其他的竞争对手，没有其他的硬件制造商，所以就没有威胁，任何其他人都没有任何“增值”能力。
但其他游戏者仍然想分得这张“饼”的份额。从价值链来分析：任天堂的客户——零售渠道（包括玩具反斗城、沃尔玛）、任天堂游的辅助者——外包软件开发商（包括Acclaim, Electronic Arts）、任天堂的竞争对手——硬件制造商（包括Atari, Commodore）、任天堂的供应商——芯片、卡通人物素材供应商（包括Ricoh, Sharp, Marvel, Disney）。
客 户
（玩具反斗城、沃尔玛）
竞争者 任天堂 辅助者
（Atari, Commodore） （Acclaim, Electronic Arts）
硬件制造商 软件开发商
供应商
（Ricoh, Sharp, Marvel, Disney）
任天堂的策略是限制游戏中每一个游戏者的“增值”能力。那么任天堂是如何实现其“限制”策略的呢？
从任天堂的客户端开始，看看任天堂公司是如何与这两家大客户的采购议价能力斗争的。任天堂公司的库存管理策略是关键点：让游戏卡的供应总是处于缺货状态。或许这样的结果是公司损失一些销售额，但作用是一些零售商无法得到充足的货源。这种情况就像《合作竞争》开始的文中介绍的扑克牌游戏一样，耶鲁大学老师的学生们有26张扑克牌，而老师手中有23张扑克牌，那么学生想用自己手中的扑克牌与老师手中的扑克牌配对去领取奖金时，必须相互竞争，而这种不平衡完全是老师一手制造的（因为他声称丢了3张牌）。因此，任天堂的客户——每一个零售商只有很小的“增值”，即使是玩具反斗城这样的大零售商也是处在一个弱势地位。任天堂公司“限制”供应，而消费者在商店里排着大队抢购，零售商们就只有“乞求”得到更多的货了。“短缺”策略抑制了客户的议价能力。
