爱华网1.要时刻思考你是否被企业或企业现状的“光环效应”蒙蔽了双眼，使你对即将发生的情况视而不见。
——英格索兰公司董事长兼CEO Herbert Henkel
2.董事会一直和我一起积极参与战略的制定，我们因此拥有了更好的战略。
——Bill Nuti，NCR公司董事长兼CEO
3.消除不确定性的唯一方法是沟通，再沟通。当你认为你已经差不多传达到每一个人的时候，请再做一些沟通吧。
——Terry Lundgren，梅西百货公司董事长、总裁兼CEO
4.我们的政策是：“如果有疑问，马上沟通。”我们总是希望用诚信与坦率来指导我们的经营。
——Ron Sugar，诺思罗普·格鲁曼公司董事长兼CEO
5.关注文化、人和价值观：这是在当前的环境下最容易被牺牲的领域。
——Eric Foss，百事瓶装集团董事长兼CEO
6.如果你不对未来进行投资，不进行相应的规划，那就不会有未来。
——George Buckley，3M公司董事长、总裁兼CEO
在当前的全球经济衰退期间，人们将过多的注意力投向引发金融与经济危机的各种错误上，希望将来不会重犯，而未对危机期间的出色实践予以足够的关注，我们可以从这些实践当中学到很多有用的东西，例如，如何最好地引领企业度过难关。
为了加深这方面的理解，我们采访了14家大公司的领导人，他们都是经验丰富的CEO或董事长，我们请他们反思自己觉得从危机中学到了什么。我们并不想把他们的评论局限于当前的衰退，因此，还请他们思考在以前扭亏为盈的转型或危机期间所面临的挑战。他们所领导的企业分属不同的行业，面临着不同的挑战，并且有着各自不同的表现。我们既不想对他们的表现做出评判，也不想总结出一套如何引领企业度过难关的规则。而相反，这些系列访谈中不约而同出现的是对于某些普遍原则的一致意见，它们有助于指导总裁和董事长的管理行为，及其与员工、客户和投资者的互动交流。
直面现实
要时刻思考你是否被企业或企业现状的“光环效应”蒙蔽了双眼，使你对即将发生的情况视而不见。——英格索兰公司董事长兼CEO Herbert Henkel
几乎没有人预料到当前危机的严重程度。但那些业界中首先发现并接受情况不妙这一事实的人们，在实施战略、帮助企业度过难关方面具有明显的优势。
2008年夏天，英格索兰公司的Herbert Henkel注意到，尽管其他部门的业务仍然兴旺，但公司冷藏运输业务的欧洲订单出现了大幅度下降。易腐食品交易的下降必然预示着供应链出现了问题，这使他警觉了起来。“我不禁思考，如果这一数字真的有预警作用，那它究竟预示着将要发生什么？对此，我们又该怎么办？”
Henkel正视所发现的情况，预测欧洲在第三季度将会出现零增长，尽管分析师们认为他是在“发疯”。他的预测确实不对：增长下降了15%。然而，英格索兰公司却通过迅速实施应变计划，调整并减少库存，占得了先机。他反思说：“当然，我们还必须回过头去做更多的工作。但是，由于没有忽视这一线索，我们的确获得了先行一步的优势。”
走在发展趋势的前面意味着认真地研究未来可能会出现的情况，这需要一定的勇气。Henkel及其他人的例子表明，如果一个企业看起来欣欣向荣，那么，领导者要采取行动，并说服他人追随他们的领导，是非常困难的。
例如，八年前，当Michael Jackson来到AutoNation公司的时候，汽车行业的年销售量多达1700万辆，但是，高昂的固定成本使他担心，如果未来经济环境发生了变化，情况将会怎样。因此，在他第一次参加的管理层会议上，他表示，希望找到一个可以让AutoNation公司在汽车行业即使每年仅销售1000万辆的情况下也能保持盈亏平衡的业务模式。他还希望了解出现什么的情况才会导致销售量如此的的狂跌，以及将需要如何重新调整业务模式才能够生存下来。他回忆说：“每个人都看着我，好像我是个六头怪兽。最终，我们得出了这样的结论：除了其他因素以外，只有发生信贷危机，销量才会降到那么低，因为在我们的经营中，一切都离不开信贷。因此，我们退出了金融和租赁业务。”Jackson表示：“如果我们没有限制风险，那么，我们此刻会处在极为严重的困境之中。”
要迅速做出艰难的决定，CEO们需要极大的勇气。HealthMarkets公司的Phil Hildebrand和德尔福公司的Steve Miller，都强调了阻止问题扩大所需的决断力的重要性。但如果没有完美的数据来支持，这很难实现。泰科国际集团的Edward Breen说：“许多CEO反应迟缓，因此造成问题失控。你必须尽快得到尽可能多的数据。但是，你永远不会得到所有的数据——因此，你需要快速做出决定。”
除了勇气以外，走在发展趋势的前面还必须拥有相应的机制和治理模式，以便让企业应对与其通常的期望大不相同的现实。能够发现警告信号的监控系统很重要。同样，让人们能够慎重并满怀兴趣地对这些信号的不同解释发表意见或予以考虑，这种环境(不论是物理还是心理方面的)也很重要。
在卡地纳健康集团,Kerry Clark希望能够更好地把握此类可能令人不快的现实，他觉得，以往的实践——提供给员工各种预测并简单地告诉他们去实现这些预测——是一个障碍。相反，他让企业领导者们为预测负责，并让领导者尽一切可能去实现这些预测，同时定期地公开对其进行评估。Clark若有所思地说：“‘不要再给我坏消息了。赶快去解决问题’，企业领导这样说太容易了。我们必须改变这种态度，培养这样一种氛围，即让人们感觉可以谈论预测，谈论如何能够改进预测，以及为此需要什么样的资源。”他表示，新系统需要从文化上进行变革，但正在取得进步——例如，更早地把问题暴露出来。
西斯科公司的Richard Schneiders是这样看的：“你必须愿意倾听各种不同的观点。考虑到变化的速度，我不知道如果不善于接纳不同的观点，企业如何能够在未来继续保持兴旺。”
让战略成为董事会会议的中心议题
董事会一直和我一起积极参与战略的制定，我们因此拥有了更好的战略。——Bill Nuti，NCR公司董事长兼CEO
过去一年里，CEO与董事会合作的方式已发生了根本性的变化。在困难时期，必须迅速做出艰难的决定，因此，许多CEO发现，他们需要更加频繁地与董事会保持沟通，使董事会能够跟上形势的发展，这不足为奇。除了董事全体会议外，还要通过信件、电子邮件、内部网络公告、非正式讨论和电话会议等多种形式进行沟通。在卡地纳健康集团，一种被称为“董事会最新情况通报”的电话会议每两周就召开一次，可以解答董事会成员的问题。Clark介绍说：“它们并不是董事会议，没有时间限制，不用必须参加。但是，它非常有用。”他认为，最新情况通报是消除个人担忧、提高对管理团队信心的一种有效的方式。
许多CEO已经认识到与其董事会进行频繁、公开沟通的必要性，他们表示，这一实践在必须做出艰难决定的时候证明了其价值。如果董事们跟上了变化的步伐，那么，他们就能更好地提供支持和建议。董事会讨论的内容已发生了显著的变化。尤其是，有关战略的讨论已不再只是预留给一年一次的外出会议的议题。不论是否发生危机，变化的速度都使这一模式失去了效力。
今天，在许多企业，战略已是每一次董事会议的议程之一。NCR公司的Bill Nuti称：“世界发展的速度要求战略时刻处在前沿和中心位置。有太多的变化因素在正常周期中开始产生影响，更不要说眼下这个时期了；这些变量可以迅速地改变企业的进程，因此，我在每一次会议上都会把战略拿出来讨论。”2008年初，在危机发生之前，百事瓶装集团的Eric Foss决定把战略列入每一次董事会议的议程。用Foss自己的话来说，考虑到董事会做出的贡献，这是一个幸运的决定。他和别人一样喜欢与人才济济的董事会进行更加频繁的沟通，这不仅是为了建立信任，还是为了从其经验中受益。多名CEO表示，正是出于这一原因，在过去几年里，选择拥有合适经验的适当人员进入董事会一直是一项优先工作。
Nuti感谢董事会帮助他极其迅速地认识到当前衰退可能的严重程度。“董事会成员大都同时会在2个或3个董事会任职，如果你可以从他们那里获取信息，你的研究工作就能做得非常出色，你可以了解到18个不同董事会的观点。我从他们的反馈中寻找共性；无论运气好坏，根据具体情形来分析，总能找到许多共通之处。”
对员工透明……
消除不确定性的唯一方法是沟通，再沟通。当你认为你已经差不多传达到每一个人的时候，请再做一些沟通吧。——Terry Lundgren，梅西百货公司董事长、总裁兼CEO
当前的低迷带来的影响之一，将会是使人们更加坚信与员工(而不仅仅是CEO的直接下属)频繁进行透明的沟通的价值。对于在各个层次上保持公开透明这一点，我们所采访的CEO无一不是反复强调其重要性。
Clark说：“在Cardinal，我们努力加强内部沟通。例如，我们多次举行了全体员工大会。我们过去仅在盈利时期召开这种会议，但现在，我们召开这种会议是为了讨论正在实施的重要举措。”Clark还指出，投资者关系与内部沟通应协同进行，这样，员工可以分享到传达给投资者群体的任何信息。“我们确保一个群体能够得到的信息，另一个群体也会得到，在这方面，我们做得不错。”
对于企业所发生的情况，保持公开透明的态度，在一定程度上是一个诚信的问题：员工应该得到诚实的对待。公开可以赢得尊敬、增进信任、加强团结，所有这些都会帮助员工在财物奖励有限和未来不确定的情况下，专注于完成业务运营任务。公开还有助于提高士气。CEO不能去误导员工，当然也不应该使他们感到惊慌，但是，解释所遇到的问题以及相应的应对措施可以提高员工对CEO领导力品质的信任。泰科公司的Breen说：“如果员工信任你的领导能力并且了解你的战略和目标，他们将会加倍努力，不会畏惧任何困难。”
此外，3M公司的George Buckley还强调有必要使员工确信CEO信任他们，并且不会因经济形势等超出其控制能力的事情而责备他们。他说：“当他们在市场上战斗的时候，他们需要知道，你会支持他们。”
最后，公开还有助于确保组织中的每个人都明白自己应如何发挥作用。英格索兰公司的Henkel说，当CEO解释“当前形势”的时候，“人们理解我们为什么需要现金来偿还债务并保证继续投资。例如，这会使他们在订购东西的时候更加谨慎，三思而后行。”
然而，尽管人们普遍了解良好的内部沟通的重要性，但在危机期间它却有可能被人忽视。宝洁公司的A. G. Lafley评论说：“在困难时期，我们要求员工比以往更加努力地工作。但是在困难时期，你会忙于应付投资者、分析师、媒体、供应商和零售商，而很容易忽视员工，而这时，却恰恰是你应该多与他们沟通的时候。”
对投资者透明
我们的政策是：“如果有疑问，马上沟通。”我们总是希望用诚信与坦率来指导我们的经营。——Ron Sugar，诺思罗普8226;格鲁曼公司董事长兼CEO
我们采访的绝大多数CEO都已注意到，他们用来与投资者进行沟通的时间近来已成倍增加。在这一方面，他们也是努力尽可能地做到开诚布公。Travelers公司的Jay Fishman说：“如果说我在过去的18个月学到了什么东西的话，那就是在困难时期，透明真的很重要。”不过，他也相信，危机已表明透明仍然与许多人的价值观背道而驰。“如果人们要求你透漏这种或那种情况，许多投资者关系部门(IR)的建议是用一些“不要担心”之类的套话来应付。我一直努力避免采用这种做法。现在不是告诉人们不要担心的时候。如果你处在金融服务业，那么，你应该能够做到量化。我就努力做到明确具体，我们因此而赢得了信任。”百事公司的Foss也建议与投资者保持透明：“我们正勇敢地正视问题”，这样做，会“证明我们的管理团队知道自己正在做什么。”
不过，也有需要警惕的地方。在危机时期，人们倾向于完全专注于短期结果——CEO应扭转这一倾向。在承认当前困难的同时，强调正在做的事情是为了构建企业长期的利益，这也同样重要。和其他人一样，Fishman花了大量的时间谈论其企业的中长期战略，企业为提高生产力所进行的努力，以及他准备牺牲一定程度的短期业绩来创造长期价值的意愿。
CEO们还有一种感觉，即投资者各有不同。虽然CEO都很清楚披露要求，但有些人还是会说，如果企业在短期投资者身上花费更多时间的话，几乎将一无所获。当CEO感觉他们与持有大量股份的长期投资者在战略上保持一致的时候，他们认为自己是幸运的。这会让这些CEO相信在危机时期他们会有一定的喘息空间，因此，他们也许就不会在其投资者身上花费大量更多的时间。但是，他们也指出，为吸收这些投资者，他们做出了非常艰苦的努力。
例如，当Jackson接掌AutoNation公司的时候，他知道要想取得成功，他必须吸引一批新股东，这些股东要准备好为更长远的利益而牺牲某些短期的利润。“我的这些投资者现在理解了这种业务模式，这是一个巨大的优势，但这并不是轻易能得到的。”
构建并保护文化
关注文化、人和价值观：这是在当前的环境下最容易被牺牲的领域——Eric Foss，百事瓶装集团董事长兼CEO
健康的企业不仅拥有强大的财务实力，而且还拥有保持其凝聚力的文化和价值观。我们的受访者感到重要的许多要素都受到企业文化的推动，例如，公开的交流或对企业长期健康发展的关注。多位CEO着重指出了强大的文化如何在困难时期给他们以帮助，以及当企业承受压力的时候，不要牺牲这一文化是多么的重要。
Jackson说，当他来到AutoNation公司的时候，他发起的最为重要的战役是摧毁“不惜任何代价获取增长”的文化。“我们想要创业精神，但我们也想要最高标准的诚信。”在接下来的三年时间里，他努力工作，为公司的350个高层职位培养、招募合适的人员，并清除“那些在赚钱方面表现很好但是风险状况却会让你整夜失眠的人员。”他表示，这相当于一场带来可持续竞争优势的文化革命，但他也并没有打算冒着失去其最出色人才的风险来进行这场革命。
Lafley也感到，他在十年前在宝洁努力建立的文化已经有了回报。他曾担心公司变得过于内敛了，于是四处宣扬：“要取得信任。我们以前只是针对员工谈论这一点。但是，现在最重要的是要让消费者信任我们的品牌，股东信任我们的股票，客户相信我们是最好的供应商，供应商相信我们是其最好的客户。”
Travelers公司的Fishman对于他所培育的文化感到非常自豪，该文化带来的是资本回报而不是收入，并且在金融危机期间提供了一定的保护。他表示：“我们从未因为没有达成交易而批评任何人，没有――从来没有。”
相信未来
如果你不对未来进行投资并且不进行相应的规划，那就不会有未来。—George Buckley，3M公司董事长、总裁兼CEO
尽管企业近期可能会面临压力，但CEO及其领导团队仍需要具有前瞻性。危机中确实存在机会，尽管这一观念在企业及其员工在面临真正的压力时只是被说说而已。我们采访的许多CEO都决心确保其企业通过设定方向提高生产率，进入新的市场，而不会为了追求低成本而损害企业的人才或声誉，从而在走出衰退时赢得竞争优势。
同样地，在宝洁，Lafley继续通过建立联盟和收购来寻找增长机会，并增加公司对研发和创新的投资。他的努力需要决心，他声称：“比如说，我们在全力以赴进行创新，但是当人们抱怨你的短期盈利表现时，这样做并不总是轻而易举的。你必须在当前和未来之间达成适当的平衡；但是，我们希望在走出衰退时比进入时更为强大。”
Nuti也承认，在专注于应对现实挑战的同时着眼于未来的确不易。当他于2005年进入NCR时，他曾担心，尽管公司正确地致力于削减成本以恢复盈利能力，但是却没有针对未来做好计划。“直到并包括最近的6到8个月，我所面临的挑战一直是继续推动公司转型，同时仍要适应当前的现实。你不能削减那些会影响你实现愿景的能力的项目。”Nuti提出，要使用手术刀而不是斧头，斧头可以大力削减成本并让你一时光彩照人，但是，使用更为精准的手术刀却可以保护公司的未来――即使短期获利较少。
在我们所采访的CEO中，没有人宣称曾尝试过任何革命性的措施。然而，他们显然都决心坚持他们认为正确的原则，尽管这样通常会面临反对。在艰难时期，当诸多方面面临风险时，领导力变得越来越重要，但是，实施却更加困难。本文中所描述的领导“6要”使战斗在一线的CEO发生了最大的变化。
作者简介：Michael Patsalos-Fox是麦肯锡纽约分公司资深董事，Dennis Carey是Korn/Ferry International公司负责招募董事会成员和CEO的资深客户合伙人，Michael Useem是宾夕法尼亚大学沃顿商学院William and Jacalyn Egan管理学教授兼领导力与变革管理中心主任。
