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赛门铁克公司全球高级副总裁、亚太及日本地区总裁郭尊华(摄影：NICK MAY)
金融风暴席卷全球，即使最优秀的管理者，也面临巨大的挑战。然而，也有不少远见卓识的公司领导者将此看作千载难逢的机会。“我们能够为客户提供安全、存储和系统化的整体解决方案，越来越多的客户会选择赛门铁克。”赛门铁克公司全球高级副总裁、亚太及日本地区总裁郭尊华说。作为全球第四大软件公司，赛门铁克2009财年第三季度亚太及日本地区占总收入的14%，同比增长了1%，中国地区增长更是连续十个季度超过计划。在电信、金融、政府等行业，赛门铁克正在树立独特的竞争力。
赛门铁克将以前以区域划分的销售团队，改为以行业为组织架构的销售团队，确保员工对各自的“行业”有更深刻的理解和认识。不仅如此，在业绩评估上，每位员工不仅要确保完成短期的目标，而且要更有创造性地发现并满足客户的需求。“贴近客户，将确保公司在竞争中牢牢占据领导者的地位。”郭尊华说。
郭尊华认为，今天的全球环境需要以一种创新的、非传统的方式服务于企业级客户。所以，赛门铁克要进行一场全方位的行为方式变革，这样，无论是高级管理者，还是普通的雇员，都能够更有效率地为客户提供创新的产品和服务。在他看来，“经济危机是增长市场份额的最好时机，但需要保持成本与市场增长的合适比例。”
四年前，郭尊华执掌赛门铁克大中华区，领导这家软件公司向企业级客户的转型。过去20多年间，他从工程师做起，先后在3COM、北电网络、EMC、富士通、维尔软件担任高管，曾将EMC打造成中国数据存储市场的一流供应商。在担任维尔软件大中华区总裁时，他积极拓展维尔软件解决方案的市场份额。他认为，“商业的快乐源于不断迎接挑战，而作为管理者，最大的能力是如何不断凝聚团队的力量。”
在赛门铁克，郭尊华所倡导的团队文化正在影响更多的管理者。这里并不是以控制或者管理为中心的环境，而是在高度互信的文化中，无论是管理者或者是员工，都可以发自内心地快乐工作。“信任是让员工努力工作的最大动力”，他说，“而领导者必须具备独立思考的工作能力，并且始终保持工作的热情。”2009年3月上旬，郭尊华在位于东方广场的赛门铁克北京办公室接受了本刊编辑王亦丁的专访，讨论了在金融危机的挑战下，赛门铁克如何建立在企业级客户市场的竞争力的策略和经验。以下是访谈摘录。
《财富》(中文版)问：在金融危机的阴影下，您的客户可能会有节省预算的打算，赛门铁克有哪些应对之策？
郭尊华答：首先，需要更有效的成本控制，减少无效的或者实施效果不佳的策略。而对于有效的策略，我们要知道如何继续创新。其次，必须要更贴近客户，了解他们的需求。客户的需求集中于两点：第一是如何用最少的资源做更多的事情；第二，在金融危机下，客户对信息安全的要求更高，不能出现任何漏洞，因为在经济环境恶化时，企业会更重视保护信息安全，同时用最少的资源做更多的事情，而我们的价值正在于，帮助客户自动控制、管理和全面保护其信息架构。
问：针对客户的需求，你们有什么具体措施？
答：在合作伙伴策略上，我们做了改变。2009年之前，我们的策略是希望所有的合作伙伴都能够与我们全面合作，强调数量。但是现在，我们强调合作伙伴更专、更精。比如，有的合作伙伴对存储非常了解，有的则对备份非常了解，还有的在信息安全方面做得很深。只有这样，他们才能更好地了解客户、贴近客户，并为客户提供真正能满足他们需求的解决方案和服务。电信和金融、政府行业的信息安全是国家发展的重点，赛门铁克也会对此继续投入，有针对性地提供客户解决方案。
问：赛门铁克的企业级客户在过去几年间大幅增长，有什么经验？
答：首先，要让我的同事和合作伙伴深入了解公司的产品、性能和价值，与竞争对手的差异，以及这些差异给客户带来的好处。如果不了解这些，就无法有效地推动我们的解决方案、产品和服务的销售。
其次，不同行业的客户需求是不同的，我们必须提供专业化的服务。比如，电信行业的存储量很大，客户对存储方面的要求非常严格，包括对成本、异构平台、信息的备份、容灾能力等，这些都是我们必须清楚了解的。
问：专业的合作伙伴在赛门铁克的业务增长中发挥什么样的作用？
答：亚太区包括大中国区，我们90%的生意是通过合作伙伴实现的，他们是业务发展的关键所在。我们强调合作伙伴更专注、更专业，只有这样，他们对客户的了解才能更深入，才能把我们的产品功能、性能及它们给客户带来的价值与客户更清楚地分享，为用户解决他们真正的问题。合作伙伴不仅提供分销，不仅仅是把我们的产品推给客户。我希望通过合作伙伴将赛门铁克具备的顾问型服务能力带给客户。
问：您本人有丰富的企业级客户的经验，在您执掌赛门铁克后，这些经验如何让员工消化吸收？
答：首先，要让员工对公司的产品形成认识。基于此，员工要发现客户的困难所在、客户信息安全的生态环境如何，从而主动地给客户提出解决方案。因此，每一位员工的认知非常重要。我们必须针对第一线的经理进行培训。比如，过去员工在报告工作时只是强调业绩，很少考虑数字的来源是什么。另外，我们需要不断深化与客户的沟通方式，挖掘和创造条件同客户沟通，培养创造性的能力，发现客户的需求。
问：这可能意味公司文化上发生变革。
答：的确如此。过去只需要汇报数字、生意什么时候能成交等。但是，他们并没有被问到：如何创造更多的可能性？因为，今天的成功并不代表明天的成功，而明天的成功是赛门铁克矢志不渝的追求。可明天的成功基于什么呢？基于所有的员工和所有在前线销售的同事都非常清楚地讲出每个客户的情况、竞争对手的情况、客户还有哪些难处、如何将我们的价值带给客户。在艰难时刻，这些正是我们与竞争对手拉开距离的契机。
在经济危机来临时，客户希望用最少的资源做更多的事情。但是，他们对信息安全的要求却丝毫不松懈，甚至更严格。因此，客户希望厂家提供整体的解决方案，而不是提供单一的产品，由他们自己去集成。因此，他们希望跟有实力的公司合作。
赛门铁克是全球最佳的信息安全软件公司，加之公司健康的财务状况，将确保我们持续投资，并不断优化产品，扩大产品线。换言之，我们的客户不需要跟太多的厂家打交道，完全可以通过与赛门铁克的合作，建立长远的战略合作伙伴关系。
问：创造性地满足客户的需求，会不会增加你们内部的成本？
答：我们必须了解最主要的机会是什么，即客户最需要什么。其次，要继续关注公司的核心竞争力。核心竞争力包括核心的客户群、核心产品和核心人员。第三，要知道自己在哪些方面赢面更大。基于此，我们必须考虑到成本投入和业务增长的比例，同时要找到提高生产力的策略。
在中国，我们的业务健康增长。2009年，我们会继续在中国市场增加投入，比如在政府、电信、金融领域的投入会增加，在二、三线城市的投入也会增加。
问：在绩效评估方面，你们做了哪些改变，以帮助员工的行为方式发生改变？
答：最基本的是，员工了解公司的产品，将产品的优势告诉客户。其次，作为团队的管理者，不论管理风格如何，关键在于取得业绩，而且是持续、有效地带领团队表现出优异的能力。很多经理级的人对我说：“我追求的是明天的或者是后天的成功、后天的业绩。”但我告诉他们，“如果你今天没有办法取得好成绩，我很难相信你以后能够取得好成绩。”所以，今天的业绩确保公司对管理者的信心，基于此，公司会支持管理者继续创造新的奇迹。没有短期，就没有长期。
其次，评估不只看业绩，也要看行为质量。比如，一个经理达到了业务指标，但他的团队里面90%的业绩都是两个人做的，其余八个人的表现不怎么好，或者有六个人做得不怎么好，甚至有四个空位很久都没有办法请到人。所以，纯粹以业绩进行衡量，是不够全面的。在评估时，以业绩为主导的数量评估是一部分，同时也要进行质量评估。
问：能否以电信行业为例，谈谈你们企业级客户增长的经验？
答：我自己在电信行业工作了20年，对这个行业非常熟悉，也很有兴趣。另外，过去我们是以区域来建立组织架构，最近两三年间，为了推动行业的发展，我们建立了专门的行业团队。拥有专业知识背景的员工加入团队，他们了解客户的状况，主动为客户提供解决方案。目前，我们还把“金融和政府”拆分出来，组成了专业的团队，并且已经在这两个行业赢得增长。
另一方面，这三个团队都向一个大客户总监汇报，确保之间的相互沟通与协作。技术上，因为我们公司的软件是基础架构软件，帮助客户掌握如何管理一个异构的基础环境，如何在一个异构的环境里面做备份和恢复的标准化，如何做一个容灾的标准化，这些在各行业都是互相通用的。
2009年的计划
去年，我所做的最满意的决定是：主动地把亚太及日本地区的管理层进行了整合。这样，我们对客户的反应速度变快了，公司内部的执行力也加强了。
2009年，我经常问自己一个基本的问题：究竟我们最核心的业务是什么？我认为，运作一个大区(亚太及日本地区)，最主要的工作是达到或者超过总部的业务指标。其次，如何推出或者推动新产品，这将是未来两年业务增长的保证。第三，如何把现有的业务范围继续扩大，让更多客户的问题得到解决。第四，继续深化客户关系，提供更多的解决方案，供他们参考和应用。第五，继续提高我们的销售生产力。
如何达到上述目标？作为公司管理者，我们必须兼顾到成本与业务之间的合适比例。其次，要协调好内部资源。再次，继续提高员工的能力，不仅仅是销售的能力，而且是整体能力的提升。在经济不景气的环境下，仅靠培训或者与客户合作来达成销售，是不够的。为了确保我们在市场取得更高的份额，必须以更快的速度、更高质量的服务来开展工作。而在公司内部，需要构建一个高度互信的团队，只有这样，才能够产生更完美、执行更快速的团队。
赛门铁克公司(Symantec)
总部所在地：美国
销售收入：59亿美元(截止2008年3月28日)
赛门铁克公司成立于1982年4月，是全球第四大独立软件供应商，同时也是全球最大的安全软件厂商。公司总部位于美国加利福尼亚州丘珀蒂诺，现已在全球40多个国家设立分支机构，员工数量超过17,500人。
