爱华网之一：不可重复性
自工业革命以来的三百年间，一个最大的商业成就，就是诞生出了大量的大型厂商组织。在此之间，拥有几十人的雇工小作坊，就已经算是当时了不起的“庞大”商业组织了。
事实上，在传统的农业或商业文明时代，没有人会将小手工作坊看作是一个“组织”，因为人员少、品种单一、生产简单等等制约性的因素，老板与雇工之间是简单的、面对面的人际相处关系，因此，“管理就是管人”的定义显得恰如其分。那时，谁要是提出或使用组织结构、层次设计、绩效考核等等现代企业管理语言，就会让人笑掉大牙，或者说，它们在熟人式的小圈子里的手工作坊中，完全派不上用场。
但是，工业时代大型厂商组织的出现，彻底颠覆了传统商业的管理逻辑。“人”在大型机器这个庞然怪物面前，显得是如此的无奈和渺小，人与人的关系变成了人与机器的关系;同时，老板与雇工之间的关系，也不再是“低头不见抬头见”的熟人关系，面对成百上千的企业员工，假如一个老板不是特意想要见他的话，那么，这位员工可能一辈子都见不到老板。这时，一个手工作坊的小老板从未听过的一个词出现了，那就是“组织”，或者说，正是使用了各种“组织功能”，才使得过去的小老板们，懂得了如何管理成千上万的陌生人、以及如何让散乱而复杂的生产变得通畅有序。
这其中，“可重复性”成为了工业时代以来的、以制造业为主的、现代企业管理最显著的标志，它使得传统的个人随意性管理的不确定性，变得确定并且可以沿承，这意味着传统农业或商业时代的“管理就是管人”的定义，已经悄悄的被我们是在“管理一个组织”所取代。
岗位或职务的可重复性
当我们今天谈论起企业的“最高管理者”——譬如企业家、CEO或是总经理——它首先意味着这是一个组织里的岗位或职务。或者说，现代企业管理已经不再关心这个岗位或职务上的“人”究竟是谁，而是特别关注这个岗位或职务的本身“职能”是什么。
这样做的原因很简单：当“最高管理者”这个岗位的基本职能被确认后，就意味着每一个人都有可能成为卓越的企业家，其一，由于管理者或者说企业家的岗位职能被分析确认，因此，它就成为了每一个人都可以学习的知识，其二，由于最高管理者的岗位职务有了能力标准的确认，从而使得公开选拔最合适的管理者成为了可能，其三，由于可学习性和可继承性的出现，使得企业组织的基业长青成为了可能，否则，就会成为老板个人的基业长青与企业的基业长青的长度相等，一个天才而卓越的老板的消失，就意味着企业同时消失。
但是，在传统的商业时代，没有人会将“老板”看作是一个岗位或职务，通常来说，人们看见的是一个有血有肉、充满商业智慧和人格魅力的人——“这个人”是如此的独一无二并且先天聪慧，他的优秀而卓越的商业才能，仅仅是其个人先天的基因遗传、以及后天的经历经历的积累锻造而成，即无通用普遍的可学习性，又无后人的可继承性，事实上，华人首富李嘉成拥有杰出的个人商业才能，但是，他的企业只属于他自己，因为他卓越的商业才华，是不可重复的，即使是他的儿子都难很近距离的学习、甚至连模仿都很艰难，这正是中国商业或企业“富不过三代”的本质原因
事实上，现代企业管理之所以取得今天如此辉煌的成就，正是基于每一个岗位或职务的“可重复性”而取得，或者说，正是岗位或职务“可重复性/可替换性”的出现，才使得企业成就成果的出现，不再依赖于任何一个拥有个人才能或绝技的人。在工业时代的初期，汽车制造只能依赖于极少数的、专业的熟练工人，因此，汽车产品也就成为了少数有钱人的专利产品，但是，科学管理和流水线生产方式的出现，使得每一个生产岗位具有了标准化和通用性，当双手黑乎乎的挖煤的工人也能造出“神秘的汽车”时，就意味着每一个人都会因岗位标准工作能力而可以后天学习，从而使得每一个平凡的人，都成为了“不平凡的人”。
组织机构的可复制性
当我们今天说起企业组织的发展和扩张时，其中隐含着一个重要的管理词语“可复制性”。事实上，无论是设立分支机构、还是连锁加盟，其本质都是在考验企业自身的组织复制能力。反过来说，假如一个企业不知道组织是如何复制的，那么，企业的扩张或连锁就不可能成功的发生。
事实上，企业组织的自我复制能力，首先是基于岗位或职务的可重复性，它是组织复制能力的基础性工作，假如每一个岗位或职务依据个人能力和不同理解而随意性的发挥，那么，组织复制自己就会成为泡影。其次，企业组织的自我复制能力，依赖于企业组织的价值观、而不是管理者个人的价值观，价值观管理是现代管理重要的一环，它意味着企业必须界定自己的事业边界是什么?值得中国企业特别注意的是，它是企业的事业边界、而不是个人的伟大愿望或理想。
但是，在传统商业时代管理中，组织和个人的标准化工作能力和方法，同时成为了被讥讽和嘲笑的对象。事实上，大型厂商组织出现之前，几乎很少发生商业组织大规模的扩张或连锁，即使有一些零散的小规模的扩张连锁，也是基于个人能力以及人与人之间的信任而出现，但是，这种传统的基于个人能力和熟人信任的方式，却正是现代企业组织扩张和连锁之所以失败的罪魁祸首，原因很简单：个人的随意性的工作以及个人之间的信任，从来都是靠不住的。
美国的肯德鸡和中国的全聚德，是如此的相似，但企业成就却相差几十倍之多，其中最重要的因素，其实正是传统商业的随意性经营，在现代企业管理的复制能力面前，败下阵来的必然结果。事实上，肯德鸡一个普通的清洁员的清扫动作，被划分为若干标准动作并且写进规章的做法，常常被一些中国人拿来当作笑话谈论，并由此嘲笑西方式的“机械而僵化”管理，殊不知，正是这些看似僵化蹩脚的标准化管理，造就了一个强大的全球连锁商业机构。
中国式管理的致命缺陷
在今天的中国，面向传统挖掘商业智慧的“中国式管理”，正在受到一些推崇甚至是崇拜，但是，无论它看起来多么的美妙和令人神往，它的本质都是在推崇传统商业的个人工作能力和技巧，这同我们今天所说的现代企业组织管理，是背道而驰的两回事。
事实上，我们今天谈论企业管理，它隐喻着一个前提：我们是在谈论如何让企业组织持续性的增长，并实现企业组织的基业长青，因此，它是围绕着企业组织的利润实现、效率实现和竞争实现展开研究，但是，传统商业管理却反其道而行之，它是在描述个人如何有效统治组织的个人技巧，其中，参杂了大量的人际技巧、洞察人心和权谋之术，事实上，直到今天，也未有事实证明，洞察人情和权谋之术可以带来企业效益和效率，相反，倒是有大量的事实证明，个人的所谓世事通达和平衡能力，带来的成果往往是个人地位的巩固和维护。
更准确的说，中国传统商业的管理逻辑认知，是发生在“人”的层面、而并不是“组织”层面，它所强调的是个人的悟性、而不是建设组织能力，因此，它缺乏对于“重复或复制”的基本认知。实际上，如果一个“管理者”的能力，只能依靠个人的天生悟性慢慢领悟、并且需要个人亲历亲为的体验来获得，那么，它的成本不但十分高昂、甚至常常是以失败为代价来获取，同时，它也没有任何的可继承性，甚至会出现“仁者见仁、智者见智”的不同感悟，从而走向截然相反的方向。这也正是中国可以诞生出伟大的商人、却总是难以造就出一个伟大的商业组织的根本原因。
虽然我们一直非常反感西方式管理，但是，迄今为止，几乎所有的中国的所获得的成功成果，都包含或是主要以西方式管理为主，从战略设计、组织结构到绩效考核，涵盖了管理的方方面面，因为所谓的西方式管理其实就是现代企业管理体系，管理大师德鲁克所开创的管理学，并非仅仅是为美国企业服务、而是为世界企业管理做出的贡献。虽然一些中国的企业家或管理者，虽然宣称他的管理是中国式，但事实上，仅仅是个人的某些观点或工作方法，穿插在了企业整体的现代管理体系中。
华人首富李嘉成不但拥有杰出的个人商业才能，同时，也是中国传统商业精神的推崇者和亲身实践者，但是，即使是这样，李嘉成在传授中国传统的“管理的艺术”演讲时，也不忘提醒台下那些虔诚的MBA学员：“事实上，我是依靠西方管理的模式，不然也难以从50年前的个人的小型公司，发展到今天全球52个国家超过20万员工的企业”。事实上，虽然我们一直非常反感西方式管理，但是，迄今为止，几乎所有的中国的所获得的成功成果，都包含或是主要以西方式管理为主，虽然一些中国的企业家宣称他使用的是中国式管理，但事实上，仅仅是将个人某些独特的管理技巧和方法，穿插在了企业整体的现代管理体系中。
实际上，推崇中国式管理，本身就是滑稽可笑事情，因为中国的传统商业智慧，是发生在中国特定的小农经济和官商勾结的权谋时代，今天的中国，已经进入到了工业时代和知识与信息时代，更确切的说，农业文明的商业管理和现代工业与知识文明的管理企业，二者的管理逻辑恰好是相反相悖的。事实上，在国外，也有大量的探讨个人工作能力的学问或学术，但是，没有人会把卡内基的“成功学”当做“管理学”来学习，因为他所讲的是个人成功之道、而不是企业的成功之路。从这个意义来说，所谓的“中国式管理”，最好听的说法，也只能算作是中国特色的“个人修养学”或“个人成功学”。
之二：蔑视数字
西方管理学界有一种说法：无法量化，就无法管理。
这是一个很容易理解的事实：当一项模糊性的工作被分解成若干可以量化的数字指标后，管理起来就会变得一目了然;一些凭借个人直觉和经验而无法察觉的缺陷与不足，在客观事实的数字下清晰的显现出来。在传统农业的小手工作坊时代，一是人员数量稀少，二是没有复杂而精密的工业机器，所以，仅仅凭借个人生活经验和直觉，就可以应付自如了;但是，自工业革命中诞生出大型厂商组织后，个人的经验和直觉就显得捉襟见肘了。
原因很简单：早期的工业企业组织，首先面对的是令人生畏的、由成千上万个零件组成的生产机器，因此，“人与机器”之间的关系，成为了最为紧迫的管理难题。事实上，当一个传统商人忽然面对一架架复杂的工业机器、一个个陌生而群体庞大的面孔时，总是显得那么的紧张局促和盲目无助，正是数字化的科学理性管理出现，才拯救和消除了他的手忙脚乱和焦头烂额，使得管理变得通顺流畅和简单易行。
“数字化管理”是传统商业和现代企业之间的标志
一个被忽略的事实是：“数字化管理”是传统商业与现代企业转弯处的显著标志，或者说，“数字”既是区别于传统经营和现代管理的技术性标志，也是现代企业管理必不可少的重要管理手段。
事实上，在现代企业组织出现之前，“效率”对于商业利润的贡献，是微乎其微的，一个异想天开的商业计谋、或是一次大胆的投机冒险，都可以获得丰厚的商业利润。但是，工业革命中诞生出现代企业组织后，彻底的颠覆了传统商业管理逻辑：传统的人与人之间温暖的、情感的、一对一的交流，被大批量的工业产品在更广阔范围内的销售所取代;商人们传统的“行商”习惯，开始被现代企业的“坐商”逐渐替代;曾经夸耀商人随机应变所谓的商机意识，成为了今天无头苍蝇式乱闯乱撞的贬义词。
显然，在传统商业和现代企业之间，似乎转眼间发生了一百八十度的大转弯：个人的商业智慧和人际关系处理能力，忽然被科学、理性和严谨的组织效率所取代。在几乎透明和同质的市场环境下，在机器设备一样、人员一样的状况下，谁更有效率，谁就是市场的胜利者。因此，现代企业竞争的本质，其实就是企业效率的竞争。当一个依赖密而不传的手艺或秘方的传统商业组织，很轻易的就被拥有现代机器设备的现代企业组织所击败，这并不是现代机器设备击败了传统商业秘方，而是“高效率”击败了“低效率”。
这其中，“数字”扮演了重要的角色，实际上，正是数字化的“科学管理”，演示了工作要素的可辨识性和可重复性，并由此造就了大量的数字化管理工具。事实上，“科学管理之父”泰勒所创造的工作方法，不但成功的解决了“人和机器”之间的协调性关系，而且在短短的一百年间，将劳动效率提高了50倍——这是一个非常了不起的、伟大的管理成就!今天中国的一些管理者，常常蔑视泰勒而推崇所谓的人性化管理，实际上，仅就提高“劳动效率”的角度而言，是泰勒的科学管理、而不是什么人性化管理，才将劳动效率提高到如此的成就。
假如没有数字意识和数字化管理，那么，今天的企业管理将寸步难行，甚至连最基本的企业管理成果和个人业绩成就，都无法估算和衡量，更遑论如何管理企业了。事实上，假如你愿意的话，几乎一切的管理要素、模块和结果，都可以数字化。在今天已经成为了我们经常使用的现代管理词语词，“企业战略/市场分析/4P销售/人力资源”等等词语，都是“组织数字化”在具体管理问题上的应用;确认消费需求﹑购买心态﹑消费模式﹑购买方式，也不再是凭借个人感觉、来自于数字分析。
毫不夸张的说，今天的企业管理，已经几乎全部“数字化”了，从企业战略设计到人力资源管理，几乎无所不在。各种管理和业务的指标数据收集/生成/处理/分析报告等等一系列复杂的工作，从而形成对于企业组织战略/业务流程/岗位职责等等一系列精确分析、合理配置与准确评估，这是一系列科学严谨的“数字游戏”。在企业之间的效率竞争时代，“数字”成为了支撑企业管理最关键的技术性手段，因此，“数字”本身既是效率产生的关键技术手段、也是效率实现的结果衡量标准，没有严谨准确的数字意识，也就不存在效率管理意识。
“蔑视数字”的中国式管理的传统由来
中国的传统商业管理，一直习惯于毛估估的个人经验式的感觉，缺乏对于“数字”最起码的尊重。这种状况经过千百年来的历史延续和强化，不但使得忽视数字、甚至是蔑视数字成为了事实，而且还被当作管理遗产继承了下来。
事实上，中国传统商业管理蔑视“数字”的恶习，是一个由来已久的不争的事实。首先，中国传统商业之间的竞争，并非是商业组织之间的“效率竞争”、而是发生在人际关系层面之间的竞争。中国传统社会一直缺乏理性的公开公平的市场竞争，当中国传统商人将亲戚/朋友/熟人/官员/权力/垄断等等，都当作了商业利润的可能来源，就意味着“效率”失去了管理的价值，通俗的说，假如一个官员、一纸批文能够带来巨额暴利，那么，没有人会费劲力气的去面向企业内部挖掘组织效率——当组织“效率”变的毫无意义，“数字”也就同时变得毫无意义。
其次，以儒家文化为主流的中国传统社会，历来缺少经济效益的“数字化”概念，即没有投入产出的基本概念，也没有机会成本损失的管理意识，而是习惯于以纯粹的道德道义为标准来衡量经济活动的合理性。因此，商业成本意识常常成为了“斤斤计较”贪财小人的代名词，商业资金周转运行意识常常被冠以“小气精明”的恶名，使得传统商人仅存的一点点数字意识原始本能，也被压抑得无影无踪。实际上，中国传统文化中的道德因素，一直在封杀“精打细算”式的商业行为，并视他们为无耻商人。
显然，枯燥乏味的数字管理同中国传统的温和人情之间，不但相互抵触而且相互排斥，通俗的说，在中国人看来，用“数字”来衡量和管理一个人的工作业绩，是滑稽可笑的，因为“数字”本身即无法衡量一个人的奉献精神、也无法判断是否具有忠诚的品德，而判断一个人的忠诚与奸诈、奉献与偷懒等等道德范畴的价值标准，才是中国传统商业的主流管理。事实上，“数字”不但对于中国传统商业的道德化管理毫无帮助，甚至会起到相反的作用，因为数字意识越是清晰明确，就越是意味着斤斤计较的小人行为，而越是刻意强调数字管理，就越是意味着无私奉献精神的丢失。
事实上，直到今天，中国企业管理依旧残留着“蔑视数字”的管理恶习，甚至于连法律严禁篡改的财务数字，都敢于虚报、瞒报和编造，更遑论其它各种管理数字了。蔑视数字导致的第一个显著恶果，就是使得中国企业管理缺乏起码的“效率意识”，这里有个误解是，没有效率不等于就无法实现目标，中国人可以修建起万里长城，但却是没有效率的，因为他使用的“人海战术”。就今天来说，没有效率只意味着死亡，原因是这里面多了个“第三者”，即“竞争”。通俗的说，你自己跟自己玩，不讲成本、不讲时间，结果总有一天会实现。但是，一旦出现了竞争者，没有效率就成了死亡的通行证。
“蔑视数字”导致了另一个直接恶果，就是“管理工具”的缺乏。今天的企业组织已经变得异常庞大和复杂，已经超越了凭借个人直觉和经验管理和判断的极限，因此，需要大量的、基础性的、数字化的管理工具，做为管理的依据和支撑，事实上，对于西方企业管理来说，缺失了管理工具几乎是不可想象的事情，虽然中国企业的管理者比较厌恶管理工具，认为它教条和枯燥，但在实际上，几乎每一家都不可避免的依赖基础性的管理工具，但是，遗憾的是，这些基本的管理工具，几乎全部来自于西方管理理论或实践。
事实上，我们低估了数字化“管理工具”背后的意义。当我们期待着某一项成功的管理模式得以延续时，它意味着管理模式需要被工具化，而“数字”则是工具化最重要的技术性手段。在中国已经过去的二十多年的企业管理中，无论是企业内部的各种管理、还是外部的市场营销，都创造出了大量的成功案例，但是，这些所谓的经典的中国本土案例，却往往如过眼烟云，无法在相同的条件下还原和复制，咎其原因，正是缺乏理论基础和现实的数据、例证支持，或者说，我们的理论家们往往是一种事后诸葛亮般对既成事实的解释，却并不能够揭示事实真相。
“中国式管理”在随意性的道路上越走越远
长期以来，引导我们走向错误陷阱的思维是：管理是一种满怀理想的、激动人心的、轰轰烈烈的运动;然而，事实上，“管理得好的工厂总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”(德鲁克语)。
当我们习惯于以“运动”的方式管理企业时，就意味着“运动”成为了管理的常态，这显然是一种对于管理极大的误解和扭曲，事实上，管理是一种平静的、连续性的、甚至是枯燥乏味的不枯的河流，企业的战略执行、产品质量、市场销售等等工作，都是以日复一日、年复一年的日常形态而存在，假如这些管理工作不能够成为持续性的日常形态，而是变成了只在本月轰轰烈烈的运动中有效，却下一个月的忽视中失效，那么，管理就会成为缺乏连续性的“头痛医头、脚痛医脚”的临时抱佛脚的管理。
显然，我们忽视了这样一个事实：是“数字”揭示了管理的真相，而并不是管理者个人毛估估的感觉。事实上，假如管理者忽视甚至根本就不懂得“数字”在管理中的价值，那么，他完全可能被自己的直觉和情绪所欺骗，并由此得出完全错误的判断和结论。当一个管理者被销售业绩下降而搞得焦头烂额时，实际上，完全可能是产品质量或服务下降而导致的恶果，而与所谓的“销售人员的无能”无关;当一个管理者被居高不下的管理成本折磨得睡不着觉时，实际上，完全可能是因为组织结构的设计不当而造成。
因此，当一个企业感觉到管理混乱而无处下手时，数字、图表、曲线等等一系列可靠的数字和工具，才会告诉你问题的真实来源和事实真相。然而，遗憾的是，“中国式管理”所推崇的情/理/法式管理，毫不掩饰他们对于枯燥乏味的“数字”的厌恶，他们更喜欢教人学会如何处理人际关系，使得中国企业管理在个人随意性的道路上越走越远。在今天的中国企业管理，总是热忠于“管理是科学、还是艺术”的伪问题的争论，这种典型的“非此即彼”的思维模式，使得本就蔑视数字和混乱不堪中国企业管理，更加的雪上加霜。
推崇所谓“中国式管理”，常常拥有一个冠冕堂皇的理由：中国企业管理企业必须适应国情。然而，今天的中国企业所面临的最真实的国情，其实是来自于无法避免的国际化的竞争和碰撞。事实上，今天的中国企业，无论你是身处偏僻的小企业、还是业已成型的大企业，都会和国际化的大企业构成直接或间接的联系，几乎没有任何一个企业能够逃脱这种来自国际化竞争和碰撞的宿命，这意味着中国的每一家企业，都会在逐渐的公开、透明、同质的市场环境下，早早晚晚的、无法避免的遭遇效率或绩效竞争，这才是今天的中国企业所面临的最大的、最严峻的、最真实的国情。
事实上，正是因为“组织数字化管理”取代了“个人随意性管理”，现代企业才会快速驶上高速公路，或者说，假如不懂得组织如何自我复制、岗位如何自我重复、流程如何标准衔接，那么，所谓的企业做大做强就会成为一句空话。今天中国企业必须面对“信息化管理”的浪潮，而信息化管理实施结果的差强人意和扭曲变形，一个重要原因，就是企业岗位、职能和流程的“数字化”程度不高，从而直接导致了岗位或流程的“可重复性”的缺失，而不能复制或重复的岗位或流程，则成为了个人凭借经验的随意性工作导致管理不够规范的罪魁祸首。
今天的中国企业管理，必须学会面向绩效和结果负责，必须学会生成和分析各种管理“数字”，因为“数字”是企业经济管理活动的历史痕迹，并且使得管理具有了可识别性和可复制性，从而使得管理变得确定并且面对结果负责。事实上，表面上的轰轰烈烈、人际和谐，并不能够代表管理的成果，原因很简单：没有效率和绩效的企业，不可能造就持续性的企业成功。实际上，早期“数字化管理”演变至今，已经成为了今天企业的职业化/标准化/流程化的基础性管理，虽然，职业化/标准化/流程化的基础性管理，未必会使企业管理获得成功，但是，缺乏了职业化/标准化/流程化的基础性管理，则企业管理一定不会成功。
之三：“职业能力”丢失
当我们说一个人的“工作能力很强”时，它隐含着这样一个判断标准：他的工作能力的强与弱，是针对他所特定的职业或岗位而言，也就是我们通常所说的“职业能力”。
这就意味着：首先要有一个职业或岗位的出现，然后我们才有可能来谈论职业能力的问题。这是一个不能颠倒的客观次序，假如我们连岗位或职业的出现都含糊不清，职业能力本身也就成为了无水之源。那么，社会性的职业和企业组织内部的岗位，是如何大量出现的哪?西方企业管理遵循的是“分工”学说：分工造就了职业，而职业造就了专业，专业则造就了职业能力。一般来说，分工能力越是细致和确切，所创造出的职业或岗位的种类就越是丰富，个人所获得的专业化能力就越强大。
但是，中国传统管理则是反其道而行之：当一个员工的工作能力不足时，常常被上级斥责为“敬业精神不足”等等道德或精神层面的因素，同样，当一个职员创造出了巨大的成就时，其经验常常被总结为是“无私奉献精神”所至。在这种现象的背后，隐藏着中国人对于“职业能力来源”的特殊性解释，即：中国人是从人的品德或精神的角度、而不是从社会分工的角度来认知职业能力。事实上，直到今天，“人的品德精神=人的职业能力”这个结论，依旧在深刻的影响着中国的企业管理。
“分工”创造职业能力
在工业革命出现之前，个人的职业能力或专业技能，是个人秘而不宣的独门绝技。但是，“分工”学说的出现，却彻底的颠覆了传统的极少数人的个人技能垄断的局面。
今天我们知道，制造汽车曾经是极少数人拥有的专业性的垄断技术，但是现在，使是一个即使是从未见过汽车的普通人，也同样可以成为制造汽车行列中的一员，原因在于依据分工学说而创造出的流水线生产法，从而使得传统的所谓的“独门绝技”，成为了人人都可以学习的普通知识。事实上，当一项完整的工作不再是由一个人从头到尾的独立完成、而是分解成若干工种或阶段并由若干人共同完成时，就意味着个人垄断性技能的逐渐消失。虽然亚当。斯密的“分工创造财富”学说，所奠定的是经济学的开端，但事实上，它也同时开创了管理学意义上的方法论，并且直接创造出了大量的、新鲜的职业和职业阶层。
事实上，“分工”学说是如此的强大，首先，它彻底的改变了传统农业社会自给自足、老死不相往来的独立经济格局，整个社会呈现出高度的社会化的大分工、大协作的局面，社会财富由此成倍的增加;其次，分工带来了大量的、新鲜的、前所未有的新职业，这些新鲜的岗位或职业，并不是零散的个别的工作现象，而是形成了大批量的职业阶层，这意味着“职业阶层”开始成为了社会的主导性力量;其三，对于个人和个体来说，它意味着个人的工作不再是横向的面面俱到，而是纵向的深入专注，从而使得每一个人、每一个职业、每一个岗位逐渐的走向了专业化和标准化的方向。
但是，中国传统的商业管理，却缺乏基本的“分工”概念和意识。事实上，中国传统管理几乎从不谈论“职务/岗位”的分工原则和岗位标准，而是大谈特谈“人”的品德素质或精神境界。一般来说，中国传统的所谓的“分工”方式，是按照“君子与小人、忠诚与奸诈”的品德范畴角度，将人划分成了道德化的地位等级泾渭分明的两类人：好人与坏人。我在《中国人的管理逻辑》一书中，将这种现象称之为中国传统社会特有的“品德分类法”，它导致了中国人一个特有的管理逻辑：凡达到圣贤和君子的品德素质要求者，无论干什么都是一流的;凡是被认为是品德低下的奸诈小人者，即使专业技能再突出，可依旧是惟利是图的无耻小人。
“职业分工法”和“品德分类法”，造就出了截然不同的管理结果。我们知道，西方社会基于“职业角度”的专业分工，最终导致了职业群体和职业阶层的出现，所形成的是“政治家/医生/律师/工程师”等等专业化的、平等的、横向的职业序列;但是，中国传统社会特有的“品德分工法”，导致了人的身份不是专业/职业的、而是等级/地位的，最终所形成的是“士/农/工/商”等等权利化的、等级化的、竖向的等级地位排序。因此，在中国传统社会的历史演进过程中，专职或专业的“职业政治家、职业经理人、职业技术工人”等等群体或阶层，一直没有明显的出现。
首先，由于基本分工意识和职业化意识的缺乏，直接导致了中国社会职业类别和职业阶层的缺乏。从表面上看，中国社会的职业种类似乎非常并不缺乏，但实际上，它们却是以个别的零散的状态存在，并没有形成社会性的职业群体或职业阶层。即使是在今天来看，中国社会职业阶层缺乏的状况，依旧十分严峻：熟练的产业工人阶层缺乏、专业的高级技工阶层缺乏、专职的职业经理人阶层缺乏……，总之，唯一不缺乏的，就是凤毛麟角的英雄和喜欢抱怨领导的人，而中国教育结构本身的不合理性，又加剧了问题的严重性。事实上，各种专业化的职业人员，不能以凤毛麟角式的零散状态存在，而是必须以群体性的“阶层”形态存在，才能满足社会和企业对于专业化的职业人才的需求。
其次，由于社会性的分工严重不足，直接导致了合作和沟通能力的缺乏。从表面上看，中国人缺乏合作精神，是受小农经济的自给自足思想的长期影响，但实际上，却是受制于缺乏分工意识和分工能力的制约。事实上，是分工造就了合作意识与协作能力，分工越是明确，就越是需要合作，分工越是细致，就越是需要协调，同时，由于合作和协调的需要，沟通能力也就随之加强。从社会整体角度来看，分工造就了必须具有合作意识的产业链条，从企业组织内部角度来看，分工造就了一个岗位与其上下左右的岗位之间的协作关系，因此，缺乏分工意识、面面俱到的“大一统”的思想，才是中国人缺乏合作、沟通与协作能力的真正元凶。
“重复”造就细节管理
工业革命的事实告诉我们，高度专业化的职业能力，是来自于日复一日、年复一年、成千上万次的重复性工作的结果——“重复”即造就了熟知细节、又造就了行为惯性。
显然，我们忽视了“重复”在管理中的重要价值。事实上，长期而持久的恪守某一项岗位或职业，是“职业人”的一个显著特征。通俗的说，当你长年累月的从事一项职业并且千百次的重复岗位流程，熟悉自己的职业或岗位职责就象熟悉自己的五官一样时，那么，我们所期待的“细节管理”就会自然出现。值得注意的是，良好的职业能力和职业习惯，并非是来自个人自发性的随意感悟，而是来自岗位职责的分解与设置，它并不是一个综合的归纳，而是一个分解的过程，这也是为什么企业人力资源管理工作的第一步，总是从“工作分析”开始的原因。实际上，所谓的细节管理，其实就是一系列连续性的、可分解的、可识别的职业或岗位的操作规范或科学流程。
因此，隐藏在“重复和习惯”背后的真相，是个人职业生涯的长期性、连续性和稳定性。当然，我们强调长期而持久的“专注”于某一项职业或岗位，并非是要求一个人碌碌无为的老死在某一个组织内部的某一个岗位上。事实上，当“分工”造就出各种“职业阶层”之后，它的人才流动方式是横向的、组织之间的流动，当一个员工长期专注于某项工作却又不满意于现有的环境和待遇时，他是跳槽到另一个待遇更好、环境更适合、更有发展前途的企业里去，因此，这种社会化的职业阶层的大面积的流动，不但实现了社会性的人力资源的合理配置，同时，也保证了个人职业的长期性和连续性，使得个人对于某一项职业的理解更丰富、更专业、更加的得心应手。
但是，中国传统社会特有的“品德分工法”，却走向了另外一种截然相反的职业化道路。个人长期恪守某一项职业或岗位，会被讥讽为是胸无大志的庸庸碌绿，而追求个人职业前途的跳槽行为，则更是被贬低为了缺乏忠诚品德的无耻小人。虽然中国传统管理也强调“爱岗敬业”，但是，它的本质是一种强调服从大局的自我牺牲精神，同我们今天所说的高度专业化的职业能力，并不是一回事。事实上，敬业精神和职业能力之间的关系与次序是：并不是敬业精神造就了高度的职业化、而是高度的职业化使得敬业精神成为可能。通俗的说，假如你连岗位职责是什么都含含糊糊的，就不可能期望着满意结果的出现。
首先，由于中国传统组织自身的封闭性和社会流动性的缺乏，使得组织成员无法通过横向的流动实现职业终极追求，从而逼迫他们只能寻求组织内部的纵向攀升。中国传统社会所形成的是“君与臣”式的竖向的、三六九等的地位等级排列，显然，在一个等级制度森严制的社会环境中，所谓的个人专业化的职业生涯，是没有个人价值和社会地位的，因此，当个人职业生涯的价值取向和终极目标，都是趋向一致的“学而优则仕”时，就意味着个人只能通过向上攀升获得某种等级地位，才有可能获得个人的价值实现。事实上，“官本位”是一座狭窄的独木桥，几乎一致的共同追求“等级地位”的极度扭曲的职业价值观，不但导致了个人职业生涯的断裂，而且还导致了严重的勾心斗角和人事倾轧。
其次，职业化所强调的长期恪守职业的“重复和习惯”，是如此的乏味枯燥，同中国传统的道德价值标准和个人精神境界的提升，显得格格不入。事实上，中国传统管理关心工作态度重于关心岗位职责，关心个人品德重于关心职业能力，但是，它却忽视了另外一个问题：“德能”并不会自动的转化为“才能”，因为职业能力受制于分工能力，假如没有长期的职业训练和熏陶，那么，无论拥有怎样震天响的雄心也无济于事，就如俗语所说“心有余而力不足”。虽然“重复和习惯”确实存在着教条僵化的一面，但是，它却是工业时代以来训练职业能力和职业素养的非常有效的方法，通俗的说，当你熟悉工作岗位流程象熟悉自己的五官一样明确，那么，所谓的执行力管理或细节管理就会自然出现。
从传统商业走向现代管理的三道门槛
中国传统管理充满了的模糊性、随意性和不确定性，其中包含了大量个人的喜怒无常和性格偏好，因此，“可复制性、数字意识、职业能力”这三项最基础性的管理工作，恰好是医治中国传统管理疾患的良药。
今天我们知道，管理的目的是期待结果的出现，而控制过程往往可以很好的控制结果，但是，对于什么是过程?如何控制过程?过程与结果的关系?等等问题，却缺乏一些基本的科学管理意识。事实上，“过程”就是一系列操作规范和科学流程的分析与设置，它意味着分解组织、分解劳动、分解服务、分解流程等等一系列的分工与分解的能力。当一个企业组织诞生之后，总是会自发的形成各种运行模式和组织流程，这些大大小小的流程和模式，每天都会在企业里重复十几次，几十次，甚至上百次，我们需要采取数字记录、分解和分析的方法，使其成为可以重复的日常运行管理常态，而不是任由它们自生自灭。
在中国企业已经过去的二十多年的企业管理实践中，曾经诞生出了大量的成功管理经验或模式，但是，它们却往往如过眼烟云而难以复制和学习，原因就在于我们并不善于采取数字化的技术记录和分析经验，而总是在模糊不清的道德化的口号中令其自生自灭。这就使得成功成为了无法复制的个案，使得失败成为了无法再次避免的失败。事实上，是“数字”造就了可控的流程和职能，而每一个组织成员都可以从可识别的、可量化的标准流程或职能中，学习和掌握他们所需要的专业能力或技能，同时，他们长期而持久的恪守职业职责的惯性，又再次加强和固化了这些有效的管理模式。
今天的中国企业的管理者，之所以被“执行力管理、细节管理”等等问题搞得疲惫不堪、甚至是焦头烂额，其实就是因为他们在管理着一群“既不职业、也不专业”的企业组织成员——他们常常因为职业化能力不足而导致注意力不够集中，总是不恰当的发生职业或岗位错位，并且还沾染了批评和抱怨他人的恶习。在华为公司，曾经流传着这样一个故事：一个新进企业的大学生洋洋洒洒的写了“企业发展万言书”，然而，总裁任正非却在上面批示道：“假如此人没有精神病，建议开除”。其实，任正非的意思很简单：请你专注于自己的本职岗位工作。事实上，这个大学生身上发生的事件，在过去却常常被当作关心企业的正确事情而大加表扬，这个显著的错误惯性，一直延续到了今天。
事实上，西方企业管理由散漫的农民和手工业者，向今天这样具有职业精神/富于合作/尊重法纪的职业人的过渡，是经过了近三百年的脱胎换骨的漫长岁月。从“农民”向“工人”的过渡和转变，其本质是一种深刻的个人习惯转变和逐渐职业化的过程，它是从传统的“日出而做、日落而息”的男耕女织的农业生活，向遵守纪律、专心专注的工人工作习惯生活的过度，通俗的说，你不能指望一个随地大小便的农民，会严格遵循工厂的操作制度;而一个跟随着太阳按照时间的农民，也不会知道八点钟准时上班意味着什么。直到今天，就中国社会整体而言，依旧没有完全实现从农业文明向现代工业社会的过渡。
因此，从这个意义来说，“可复制性、数字意识、职业能力”，将是中国企业管理必经的一次彻底的科学管理的启蒙和洗礼，它们首先是一种现代企业管理意识，其次才是管理技术或工具。事实上，直到今天，依旧有大量的企业主/企业家并不知道，工业时代的“规模”是如何产生“效率”的?“组织”是如何象细胞分裂一样毫不走样“复制”的?“精细产品”是如何被制造出来并保持质量稳定的?因此，这三项基础性的管理依旧对于中国企业具有现实的管理意义。当然，它们仅仅是现代企业管理的基础性部分，而不是企业成功或基业长青的秘诀，但是，无论社会时代或背景发生怎样的改变，最基础性的管理工作，永远是企业基业长青的基石。
