爱华网一种开放自己的关键资源，通过成批量地孵化创业公司，来形成自己的核心竞争能力的新组织形态——“平台公司”正在诞生。像盛大这样的行业领袖企业正试图从“赛车手”变成“赛事组织者”。谁是最大的受益者？
茂木之下无丰草。2000多年前的这句古语是现代商业环境中大小公司制衡关系的生动写照：看看电信运营商给予SP的生存空间，看看互联网创业者提到腾讯时的无奈表情，你就知道对于小不点公司来说，行业巨无霸往往是他们创业梦想的扼杀者。
然而，新的变化正在出现，噩梦般的咒语正在被打破：大小企业并非永远是竞争关系，他们之间也能建立一个和谐的生态圈，共生共荣。
2007年7月11日，盛大网络董事长兼CEO陈天桥在ChinaJoy高峰论坛上提出18、风云、20三大计划，盛大以开放的姿态寻找“同业合作伙伴”。陈天桥意味深长地说道：“中国的游戏产业已经走过恶性竞争的阶段，接下来是游戏全民化的时代。游戏开发者可以踩在盛大的肩膀上，共同造就世界级的不朽之作。”
这个有点煽情的说法已经部分得到实现。截至2009年初，盛大已经向30家中小网络游戏公司投资3亿元，但不在任何一家公司中掌握控股权。这些新兴公司的游戏作品正在成为盛大运营平台的重要内容，而盛大多年来在客户服务、技术保障、计费系统等方面的积累全部向这些公司开放。
2008年10月，上市不足1年的深圳供应链管理公司怡亚通宣布实施“创星计划”。该公司董事长周国辉的目标是，将怡亚通打造成一个创业平台，给予创业团队充分的资源和30%的股权。怡亚通最早孵化的两家公司长怡和信怡已经分别在平板显示器和手机的供应链管理领域做到上亿元规模，而葡萄酒、电脑等新领域内的“创星公司”，也在酝酿之中。
一种不同于研产供销内部纵向一体化的公司生态——平台公司正在诞生。盛大、怡亚通，这些行业的领袖级企业正在重新定义他们在行业内扮演的角色和地位。在过去十多年的发展中，他们完成了从0到1、从1到多的内部进化与升级。今天的他们不再投身于某一款产品的研发、运营之中，而是跳脱出来，成为一个创业平台的搭建者、维护者。正如陈天桥所说：“盛大不能一直把自己当做一个游戏公司来运作，我们要在一条更高的跑道上去跑。我们不会跟业内其他的游戏运营公司或游戏研发公司在同一个跑道上去竞争，而是通过我们这个平台，通过我们的投资，去培养出跟他们一样的游戏公司。”
可见，对于一家平台公司而言，发现种子选手、网聚创业精英、有序透明地开放内部资源，成为他们的核心使命。
其实，早在上世纪90年代，台湾IT教父施振荣就以罕见的胸怀在宏实施过创业平台的计划：在股权上宏通常只持有子公司较少的股份，为旗下数十个子公司提供极大的成长空间。结果在宏的母体中孕育出了纬创、明基两个具有全球影响力的IT企业。
相比于宏，盛大、怡亚通等企业则进一步把平台的辐射范围扩展到企业外部的社会创业者。这种开放更需要勇气，更考验平台公司驾驭资源、掌控风险的能力。
产业领袖为什么会在某一阶段不约而同做出了相同的选择？周国辉的答案是：“怡亚通要搭建一个平台给大家创业，用事业来留住人。这是一个企业团队发展的最高境界。”陈天桥最初是为了寻找新的游戏来源，形成持续发现下一款成功产品的能力。而纬创、明基的创立，最初是施振荣为了把代工业务从宏中独立出来。
那么，究竟什么是“平台公司”？它们身上的共性有哪些？我们总结了以下几个特点：
1. 企业自身积累了足够资源。盛大创办近十年，其在游戏引擎、安全设计、运营资源、市场媒体和渠道、客户服务等各个方面积累了巨大能量。这些是其成为平台公司的根本。
2. 创始人拥有激情四溢的创业精神和足够的胸怀，向创业者全面开放内部资源，创业公司很难在短期内靠自身的发展获得这些资源。
3. 以资本为纽带。股权维系的不仅是双方合作初期的稳定，也是未来平台公司从所投企业获得投资收益的保证。
4. 彼此平等，互不拿大。平台企业不以一种居高临下的老板身份对平台上的创业者颐指气使，而是充分尊重其对企业发展方向和内部管理的决策权。
过去十年里，陈天桥、周国辉用他们的创业梦想与激情成就了盛大、怡亚通。今天，他们的激情与梦想照进更多的创业心灵，激活了更多的创业基因。他们的企业也伴随着向平台公司的转型获得了更广阔的发展空间。
“风云计划”针对相对已拥有成熟网游产品的团队的投资，规模在亿元以上。
“18计划”针对尚在创意规划阶段产品、团队的全方位扶持，投资规模为数百万到上千万元。
“20计划” 向盛大内部的游戏运营团队提供20%的分成比例和百万年薪。
“风云计划”和“18计划”已经合并为18基金品牌。
平台之舞
盛大不能一直把自己当做一个游戏公司来运作，我们要在一条更高的跑道上去跑。我们不会跟业内其他的游戏运营公司或游戏研发公司在同一个跑道上去竞争，而是通过我们这个平台，通过我们的投资去培养出领跑的游戏公司。
——陈天桥
在竞争炙热的网游行业，盛大几乎定义了迄今为止所有主要的、基础性的商业规则。
两次试验
2002年，盛大将网游运营真正变为一个服务行业；
2005年，盛大将网络游戏从收费模式带入免费模式；
2007年，盛大向第三方网游公司开放资源，成为一个网聚创业精英、汇聚创业精神的平台公司。
对沈阳公司的投资让陈天桥看到了另一种可能。他要把一个例外做成具有可扩展、可复制的商业模式。
2005年中，一个沈阳小伙子(应被访者要求姓名和公司名称不予公开)拿着自己开发的一款武侠游戏找到盛大，希望盛大能支持这款游戏的开发。这个游戏经过盛大评测中心的评测，分数不高，但盛大看中小伙子的技术实力，表示希望他能自己做下去，如果资金不够，盛大来提供。他很快做了一个商业计划书，再次找到盛大，盛大随即向他投资几百万，其公司由此走上正轨。
这是盛大“千万亿计划”支持的第一个游戏公司，它恰巧出现在盛大发展历程中的一个关键时刻。2005年，盛大在纳斯达克上市不久，手中握有充足现金，展开一系列大刀阔斧的收购。此时的陈天桥深刻地思考网游公司的终极问题：以内容为核心的网游公司如何才能持续健康地发展？如何能够持续地找到下一款成功网游？
一般来说，网游的来源无非两种：自主开发、代理引进。两者的优缺点都很明显：自主研发产品的运营利润很高，但失败率也很高，且周期长；代理引进成功率较高，但受制于人，且代理、分成的价格很高。盛大第一款游戏是代理韩国的《传奇》，大获成功后很快就开始组建自己的研发队伍，采取代理与自主研发并进的方式。2003年盛大研发的《传奇世界》同样取得了巨大的成功，但在之后两年的时间里，盛大几乎没有再研发出在市场上大获成功的产品。
难道就没有第三种游戏来源渠道吗？
对沈阳公司的投资让陈天桥看到了另一种可能。他要把一个例外做成具有可扩展、可复制的商业模式。在盛大内部，一个“千万亿计划”逐渐成形：即提供1万平方米的办公场地，投资1亿元，资助1000人自主开发游戏。
上海麦石信息技术有限公司是早期盛大投资的另一个项目。2006年，网络游戏行业就像是一个遍地黄金的乐园，似乎只要开发出一个不错的游戏，就能迅速获得成功。陈富明是盛大游戏最早的一批开发人员，每当听到某某网游行业的资深人士拿到一笔风投，拉了几个兄弟出去创业的消息，他就心跳加速，忍不住畅想：这么好的时机，我为什么不去创业呢？
8月的一天上午，一个同事告诉他，某个传统行业的老板决定投资千万元开发游戏，正在寻找团队。陈富明听后十分兴奋，当天下午就提出了辞职，并很快成为一个创业团队的成员。但他没有找到创业的快感：投资人不了解游戏，他们就一个目标，给你一两千万，过上一年半载，拿回一两个亿。没几天，陈富明就退出了那个团队。“离职太冲动了”，他心中多少有点后悔。
陈富明和盛大的缘分没有尽。当时盛大正在做内部的激励计划，提倡内部创业。陈富明给陈天桥发了一封邮件，附上创业计划的PPT，表达了想在盛大尝试内部创业的希望。第二天一早，陈天桥就回复邮件了，对陈富明的想法表示认可。很快陈富明接到总裁办秘书的电话：“今天晚上7点，陈总想和你当面沟通一次。”
当晚7点，陈天桥一见到陈富明就笑着问他：“陈富明，好久不见。你现在来盛大要戴来宾证了，心情是不是很好？”陈富明如实相答：“不好，我辞职的时候太冲动了，谢谢陈总看了我的PPT就给我这个机会。”陈天桥说：“我不是看了你的PPT给你机会，而是了解你这个人才给你机会。”
陈富明和陈天桥聊了2个小时，两个人大部分时间都在谈人生理想、事业目标、产业判断等。事实上，这次见面只确定了一件事：盛大投资陈富明创业，但具体投资额、股权比例等细节问题都没有定。最终的合作模式和合作条件是由陈富明和盛大游戏CEO李瑜确定的。盛大在陈富明的麦石公司只占少量股份，这样能够充分调动陈富明的创业激情和责任意识。对于陈富明来说，这是一个理想的合作方式，他既获得了创业的资金，又获得了盛大提供的各种资源。
在麦石发展初期，陈天桥本人每个月都会和陈富明沟通一次，聊聊公司的进展，创业的心态，做企业的经验。“陈总一步一步告诉我怎么去做一个公司，怎么做项目，如何和下属沟通，还有谭总(谭群钊)、李总(李瑜)，几乎每天和我见面，在盛大的时候反而沟通没有那么多。”陈富明说，“有任何我解决不了的困难我都会向盛大求援”，盛大则全力支持。
2007年下半年，麦石要引进一位行业内的资深人士，陈富明向盛大COO陈大年求援，“我的视角没法把握这个人是否合适我们公司的发展”。不想第二天，陈天桥就抽高层例会之前的半小时面试了这个人。这种细腻的指导持续了至少半年，麦石逐步走上正轨。此后，麦石与盛大更多的支持中心和产品层面对接，盛大在游戏引擎、质量管理、功能完善、安全设计、商业化设计、运营资源和架构准备、市场媒体和渠道资源、客户服务等各个方面为其提供支持。麦石公司成立20个月就成功推出了产品，这个速度在业内并不多见。目前，其开发的《鬼吹灯》已经接入盛大平台，表现在整个平台上名列前茅。
盛大“养鸡场”
当有一天他见到陈天桥时，倒没有觉得自己和这个偶像级的前辈之间有很大的距离感，“就是像朋友一样喝茶聊天，感觉很好”
沈阳公司、麦石是盛大向平台公司发展的两次试验。伴随这些试验的同时，盛大内部的运营体系及陈天桥对盛大在行业中的角色定位均发生了变化——盛大走上了一条由内部而外部、由封闭而开放的进化、升级之路。
陈天桥曾在一次内部讲话上这样总结：“盛大不能一直把自己当做一个游戏公司来运作，我们要在一条更高的跑道上去跑。我们不会跟业内其他的游戏运营公司或游戏研发公司在同一个跑道上去竞争，而是通过我们这个平台，通过我们的投资去培养出领跑游戏公司。”
这或许是对“平台公司”最好的说明。盛大游戏CEO李瑜将这个理念诠释为：“盛大不再做下蛋的母鸡，而是转型运作养鸡场。”
在加盟盛大之前，李瑜主要的工作经历在包括微软、富达投资等国际一流企业的总部。她曾是微软XBOX Live平台事业部的管理人员。微软XBOX正是家用游戏机市场的最大平台建设者之一，它的系统完全对第三方游戏开发商开放。可以说，在加盟盛大前，李瑜已经深刻领悟到一个平台公司的魅力。因此，自2005年李瑜加盟盛大以后，她就是盛大向平台公司转型最直接最坚定的参与者、执行者、见证者。她这样总结盛大的转型：
盛大从一个内在的网络游戏公司，到开放的网游创业平台，经过了四部曲：
第一部曲(2001～2002年)，盛大在网游行业从无到有，产品从0到1。这个“1”并不是仅仅指一款产品，而是一款成功的产品。不论是自己开发也好、代理运营也好，有些公司可能要经历多款游戏才能够达到从0到1，但盛大是比较幸运的，第一款游戏就成功了。
第二部曲(2003～2004年)，从1到多。这个过程对于一家游戏公司或者任何一个创意产业公司来说都具有非常大的挑战。网络游戏的开发通常需要3年，而用户的需求是“移动的靶子”，想复制过去的成功难度很大。对很多公司来说，从1到多甚至是一个死或生的过程，很多公司跨不过这个槛。盛大从2003年开始自主研发游戏，开始走向多样化，到2004年下半年，已经在同时运营10款游戏了，基本上成就了从1到多。
第三部曲(2005～2006年)，从纵到横。1到多以后，一个内部平台其实已经初见雏形了，但还只是一个雏形，因为这时候资源还是零散的，团队还是各归各的，所有东西还是纵向的。这个从纵向到横向的过程，就是做公司内部的统一，把各种资源进行整合。让这些资源构成一个平稳运行的平台，去服务更多的项目。
为了整合资源，打造平台，2005年初盛大开始进行“五个统一”，即把五个按游戏纵向分割的核心资源横向统一起来，成为流水线。到2006年初，五个核心资源的统一比较成熟后，开始将周边资源也统一进来，进入“N个统一”。到2007年的时候则变成“N+1个统一”，即这个平台开始有一种自身的新陈代谢的功能。
第四部曲(2007～2008年)，从内到外，成为对外开放的平台公司，即让广大外部的公司与盛大共生。这就要求盛大无论是从理念、服务态度、流程、产品准备上都要求做到对“内”和对“外”没有区别，一视同仁。
显然，这种由纵到横、由内而外的转变，对于一家市值30亿美元的上市公司是一个极大的挑战，“如同大手术、生孩子一样痛苦”，李瑜这样比喻盛大向平台公司转变的过程。其中，最大的挑战是心态、理念和文化的转变，其次是组织结构上的变化。
“在初期的时候，其实大家一直觉得自己是投资人，是高高在上的，创业者都是来找我们求资源的，所以有很多事情可以按照我们的节奏来做，甚至潜意识里会把投资团队当做我们一个下属，因为大家都习惯于从上向下做管理。
“在理念的转变上，盛大员工的第一条铁律是，不得泄露公司商业机密，一旦违反，立刻开除，但是从内到外的过程则在很大程度上与这条铁律是直接冲突的，因为它就要求把盛大的商业机密拿出来分享给我们投资的公司。虽然公司战略要求开放，但到执行的时候，根深蒂固的观念仍然让很多员工缩手缩脚，有所保留。但这是我们的战略决策，陈总给了我斩立决的权力，对于脑子转不过弯来、并且因此耽误了对方的重要进度的人，我就会用斩立决，我也确实不得不开除过一个人，经过不断地磨合才开始顺畅起来。现在外部伙伴从外部登录我们的信息化平台，可以看到所有和他们游戏有关的数据，包括同类型游戏的历史积累数据，这是很不容易的。如同婴儿的新生，生命力再次超越。”李瑜说。
与此同时，陈天桥还做了几件至关重要的事，为后来盛大变成一个开放的创业平台公司奠定了基础。
第一，由陈天桥、陈大年、谭群钊、李瑜、张向东等多领域的高管组成“产品计划委员会”(简称“计委会”)，每个月18号开会，对新游戏进行评估、筛选和最终决策，这就是后来著名的“每个月18号，盛大听创业者讲故事”。
第二，提出“千万亿计划”。
第三，“千万亿计划”正式全面升级为“18计划”。
计委会在2005年6月李瑜刚进公司不久开始着手筹备， 7月18日第一次会议，以后的每个月18日举行，陈天桥每一次都参加并领导决策。参会的成员也在不断增加，除了计委会领导、高层，盛大游戏各个中心的总监也逐步加入。随着投资项目的增多，李瑜最初筹建和管理的计委会办公室从只有一个人逐渐演变成项目管理部，然后变成了项目管理中心，最终成为盛大游戏的平台资源协调和管控中心。
2007年7月，当陈天桥抛出他的“三大计划”(18、风云、20计划)的时候，无论是“奔驰车送创业者到盛大”，还是“每个月18号陈天桥听创业者讲故事”，看上去都太像一个商业炒作的噱头。但事实上，这个时候，盛大已经在内部准备了2年，完成了向平台公司的转变。
蚂蚁与刺槐
2008年11月18日11点，两辆大巴抵达乌镇最高级的会所之一，盛庭。
祁宇科技的总经理曾煜走下车，看到长长的红地毯从门口一直铺到大堂，三五成群的客人正在陆续往里走。会议大厅的门口有20多个西装革履的男子列队相迎，这些笑容可掬的迎宾者居然是盛大的各位高层以及各个中心的总监。大厅里已有不少人，舞台背板上赫然写着“18英雄会”。这是盛大自2007年7月对外宣布“三大计划”以来，所有被投团队的首次大聚会，共有近30个创业团队超过100人从全国各地赶来。
会上，李瑜在发言中将“蚂蚁和刺槐的共生”比喻为盛大平台与创业公司之间的关系：刺槐为蚂蚁提供食物和容身之所，蚂蚁帮助刺槐叮咬那些啃食它的草食动物。久而久之，逐代进化的刺槐使蚂蚁更容易在它的刺里打洞安家，也更容易爬到它的花里吸食花蜜；蚂蚁也逐代演化，它的体形、嘴形更加适合于去汲取刺槐的花粉，通过合作，两个物种获得的总利益增加。
“我代表盛大的2万台服务器……”，“我代表盛大的800位客服人员……”，“在我身后是盛大的7亿注册用户、1亿活跃用户……”在18英雄会上，盛大游戏各个中心的总监都这样介绍自己。
在现场的陈富明感触很深：“我在盛大待了3年半，自己出来干了快3年，这才知道什么是盛大。盛大积累了太多的东西，它有很多的模块，你的游戏只要能导入进去，虽然不能保证一定优秀，但至少能保证你及格。这是一种批量创造的能力，它有成千上万的样本证明，什么东西是有效的，省去了很多摸索的过程。我们可以专注在自己有激情的创意工作上。”
那么，在盛大的系统中，“蚂蚁”和“刺槐”究竟是一种什么样的生态关系？“蚂蚁”们的梦想是什么？
盛大开放的脚印
□2005年3月，提出“千万亿计划”
□2007年7月，陈天桥宣布风云、18和20“三大计划”
□2007年10月，盛大与风云、18、20“三大计划”的投资对象签约
□2008年4月，盛大游戏、盛大在线分拆，为平台化做准备
□2008年10月，盛大与8个游戏公司集体签约
□2008年10月，“内部创业”发放800万奖金
□2008年11月，18英雄会，盛大提出三大承诺，开放服务
□2009年1月，盛大与金山战略合作
□2009年1月，盛大宣布未来3年继续投10亿
□2009年2月，盛大宣布与暴雨合作
□2009年3月，盛大与蓝港合作
