爱华网“我是CXO” 几年前，伴随着国内互联网的创业潮中一群“海归”的声名鹊起，CEO(首席执行官)一词悄然兴起。此后，CFO(首席财务官)、COO(首席运营官)、CMO(首席营销官)等一堆“洋头衔”成为企业界的时尚称谓。 曾有人笑谈“中关村的墙倒了，砸到10个人，3个是CEO。”其中固然有调笑的成分，但不可否认的是，在这些词语与管理职位细分的背后，也透露出国内企业向现代管理制度靠拢的努力。 新经济到来之后，一个叫做CEO”的新名词快速走红。那时，曾有人这样描述它指代的这一群体：30出头，40不到，身穿名牌西装或休闲服，有欧美留学背景，带着笔记本电脑在头等舱里穿梭世界……” 杨镭就是这样的一个CEO。他1989年留学美国，1995年回国创业，2003年出任掌上灵通公司的CEO。 20分钟为一个时间段 对于CEO的特征，杨镭还有自己的“新解”：除了睡觉之外，脑袋里同时要思考15件事；发现一件小事，也可以联想到公司业务；虽然出入于豪华酒店，却从来无暇享受度假的轻松；就餐于6星级的餐馆，出来后却不记得刚才吃了什么，因为只顾上谈工作；平时工作18个小时以上，看上去要比同龄人老上5~8岁…… 说这番话时，已经是2005年1月31日凌晨1点钟，杨镭刚刚结束了和公司董事们的会面，并开始为后两天的董事会议作准备。 如今，杨镭已经习惯于以20分钟作为一个时间段，分配自己的时间。做个“空中飞人”自然是不可避免的，每隔两个月，他都要东奔西走，到世界各地去开各种各样的投资人会议，宣传自己打理的公司。 2004年12月连续几天，杨镭不停歇地从新加坡飞到香港，晚上再飞伦敦，凌晨五点钟在机场贵宾室稍作休息，换上正装去参加会议，下午五点半再飞纽约继续工作。这样下来，收获也不错，一位纽约的投资人在会后便决定投资1000多万美元购买公司股票。 来掌上灵通之前，杨镭曾在美国担任过CEO，因此对美国式的公司治理结构比较认同。在他看来，在中国做CEO就像家长一样，带有更多的人情味。而在国外，则比较职业，做完事情就可以下班了。 他始终坚持认为，CEO不可以进行家长式的管理，一定要防止事必躬亲，管得过多过细。他主张管理上实行“祖父原则”，即仅管到其下面两层的下属，同时也要求公司其他管理者也这样做。 然而在工作中，他仍然经常需要像家长一样，因为有太多的事情需要操心；以至于像前面提到的那样，总是忙碌到深夜。 下设CFO、COO、CTO “CEO与总经理并没有什么本质差别。但是作为上市公司的CEO，我们同时还是股东权益代言人，必须要对公众、媒体和股东负责。”杨镭说。 他告诉记者，自己现在的主要职责是制订公司发展战略，确定运营架构、流程设置，以及招聘人员。 自2003年上任以来，杨镭领导的员工已经从六七十个人发展到现在的580人。人员的迅猛增长，为杨镭带来了非常大的挑战：公司架构和管理模式如何变化，才能使企业进入专业化、职业化的管理层面？ 经过四处寻觅和不断调整，杨镭如今已经搭建好了公司的组织架构。他在CEO下面设CFO(首席财务官)、COO(首席运营管)和CTO(首席技术官)三个高管职位，此外还有销售、财务、业务、法律等高级副总裁。 不久前，在从深圳回上海的飞机上，杨镭遇到了一个朋友，向他提起自己正在寻找人力资源副总裁，对方推荐了一个人选，而且正是公司CTO叶忻很熟悉的人。 下飞机后，杨镭立即打电话给叶忻，叶忻说：“竞争对手已经给这个人发了聘书，他肯定不会来的。”但杨镭坚持要他约此人见面。第二天中午，杨与此人谈了一个半个小时，发现对方不浮夸、实干，而且头脑清醒，马上就确定了这一人选。 既是CEO，也是董事 在杨镭接受记者采访的前一天，也就是1月30日，掌上灵通的董事们刚从世界各地飞来上海，准备参加公司2005年的第一次董事会议。 这当中自然包括掌上灵通的两位创始人吴峻和DerekSulger。自2003年3月，杨镭应邀加盟掌上灵通之后，两位创始人已经不再介入公司的日常管理，完全放权给CEO一手打理。 上任后，杨镭便开始积极筹划上市事宜，因为在新经济领域，这往往被认为是公司的头等大事。2004年2月，掌上灵通如愿冲上了纳斯达克，而且上市工作只花费了4个月的时间。 上市的同时，公司7人董事会也随之成立。董事长由ElaineLaRoche担任，他是一家国际大公司的现任CEO，曾担任过摩根士丹利控股的中国国际投资公司CEO、摩根士丹利常务董事等职务。不过，他平时极少介入公司日常经营，仅起组织、协调、代表的作用，日常工作全部由杨镭来负责。 掌上灵通是“国内少有的完全按照美国上市公司的标准建立的公司之一”，这令杨镭感到自豪。作为公司CEO，他同时也是董事会成员之一。 了解现代公司治理发展历史的人都知道，这种做法在目前美国的公司非常普遍。在CEO发源地的美国，曾有高达75%的公司中CEO和董事长由一人兼任，但是随着各种CEO道德事件的发生，企业界越来越倾向于二者分开，以实施对CEO的制衡。 多和董事会沟通 作为现代企业制度的产物，CEO要在公司制度与治理结构的保证下，追求领导能力与管理能力合二为一。因此，有无现代公司治理制度的约束，也成了该职位与国内一般“总经理”的重要区别。 直接站在杨镭背后的就是董事会。在杨镭看来，“董事会不仅是公司的‘看门人’，他们还应该是CEO的顾问和帮手。” 在许多企业的董事会中，会设立许多专业委员会，比如审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等等，以便分清董事职责，细化内部分工和权力制衡。 杨镭的薪酬便是由其中的薪酬委员会制订。作为职业经理人，杨镭还要经受考核，根据市场竞争的情况，制订其薪酬，包括短期即薪水，中期即奖金，长期即期权。 在遇到重大决策时，杨镭都会主动去向董事会成员请教。比如三四个月前，杨镭提出要收购北京四海天地数码科技有限公司的计划，表示要扩展无线应用协议(WAP)业务。董事会成员纷纷提问：“你将以何种方式收购，规模有多大？”并尝试着根据自己的经验给予他一些建议。 随着公司的迅速发展，需要增加销售管理的副总裁，便有董事建议：“我在EMBA课上讲课时，觉得这个人不错，你考虑一下？”而对于有些难以把握的候选人，杨镭还会让董事们进行面试，提供参考意见。 财务报表不能错 董事们对公司财务报表的审批，则成了公司名副其实的“把关者”，而财务报表正关系着CEO的“身家性命”。 按照惯例，本次董事会议将持续两天。第一天将由各专业委员会进行开会，进行财务总结，对普华永道审查完毕的账务进行审计。第二天的会议则由杨镭主持，主要是汇报掌上灵通业绩，讨论一些提案，以及提交今年的工作计划。 在掌上灵通的财务报表上，杨镭也要签上大名，这就是美国CEO体制的“个人担保”体系，这意味着杨镭要以CEO的职业道德、个人信誉为代价，对公司的财务数据全权负责。他的“身家性命”将系于此，一旦出了问题，有可能要把个人财产全搭进去，甚至可能有牢狱之灾。
