掌上灵通公司CEO杨镭:管理应实行祖父原则



“我是CXO”   几年前,伴随着国内互联网的创业潮中一群“海归”的声名鹊起,CEO(首席执行官)一词悄然兴起。此后,CFO(首席财务官)、COO(首席运营官)、CMO(首席营销官)等一堆“洋头衔”成为企业界的时尚称谓。   曾有人笑谈“中关村的墙倒了,砸到10个人,3个是CEO。”其中固然有调笑的成分,但不可否认的是,在这些词语与管理职位细分的背后,也透露出国内企业向现代管理制度靠拢的努力。   新经济到来之后,一个叫做CEO”的新名词快速走红。那时,曾有人这样描述它指代的这一群体:30出头,40不到,身穿名牌西装或休闲服,有欧美留学背景,带着笔记本电脑在头等舱里穿梭世界……”   杨镭就是这样的一个CEO。他1989年留学美国,1995年回国创业,2003年出任掌上灵通公司的CEO。   20分钟为一个时间段   对于CEO的特征,杨镭还有自己的“新解”:除了睡觉之外,脑袋里同时要思考15件事;发现一件小事,也可以联想到公司业务;虽然出入于豪华酒店,却从来无暇享受度假的轻松;就餐于6星级的餐馆,出来后却不记得刚才吃了什么,因为只顾上谈工作;平时工作18个小时以上,看上去要比同龄人老上5~8岁……   说这番话时,已经是2005年1月31日凌晨1点钟,杨镭刚刚结束了和公司董事们的会面,并开始为后两天的董事会议作准备。   如今,杨镭已经习惯于以20分钟作为一个时间段,分配自己的时间。做个“空中飞人”自然是不可避免的,每隔两个月,他都要东奔西走,到世界各地去开各种各样的投资人会议,宣传自己打理的公司。   2004年12月连续几天,杨镭不停歇地从新加坡飞到香港,晚上再飞伦敦,凌晨五点钟在机场贵宾室稍作休息,换上正装去参加会议,下午五点半再飞纽约继续工作。这样下来,收获也不错,一位纽约的投资人在会后便决定投资1000多万美元购买公司股票。   来掌上灵通之前,杨镭曾在美国担任过CEO,因此对美国式的公司治理结构比较认同。在他看来,在中国做CEO就像家长一样,带有更多的人情味。而在国外,则比较职业,做完事情就可以下班了。   他始终坚持认为,CEO不可以进行家长式的管理,一定要防止事必躬亲,管得过多过细。他主张管理上实行“祖父原则”,即仅管到其下面两层的下属,同时也要求公司其他管理者也这样做。   然而在工作中,他仍然经常需要像家长一样,因为有太多的事情需要操心;以至于像前面提到的那样,总是忙碌到深夜。   下设CFO、COO、CTO   “CEO与总经理并没有什么本质差别。但是作为上市公司的CEO,我们同时还是股东权益代言人,必须要对公众、媒体和股东负责。”杨镭说。   他告诉记者,自己现在的主要职责是制订公司发展战略,确定运营架构、流程设置,以及招聘人员。   自2003年上任以来,杨镭领导的员工已经从六七十个人发展到现在的580人。人员的迅猛增长,为杨镭带来了非常大的挑战:公司架构和管理模式如何变化,才能使企业进入专业化、职业化的管理层面?   经过四处寻觅和不断调整,杨镭如今已经搭建好了公司的组织架构。他在CEO下面设CFO(首席财务官)、COO(首席运营管)和CTO(首席技术官)三个高管职位,此外还有销售、财务、业务、法律等高级副总裁。   不久前,在从深圳回上海的飞机上,杨镭遇到了一个朋友,向他提起自己正在寻找人力资源副总裁,对方推荐了一个人选,而且正是公司CTO叶忻很熟悉的人。   下飞机后,杨镭立即打电话给叶忻,叶忻说:“竞争对手已经给这个人发了聘书,他肯定不会来的。”但杨镭坚持要他约此人见面。第二天中午,杨与此人谈了一个半个小时,发现对方不浮夸、实干,而且头脑清醒,马上就确定了这一人选。   既是CEO,也是董事   在杨镭接受记者采访的前一天,也就是1月30日,掌上灵通的董事们刚从世界各地飞来上海,准备参加公司2005年的第一次董事会议。   这当中自然包括掌上灵通的两位创始人吴峻和DerekSulger。自2003年3月,杨镭应邀加盟掌上灵通之后,两位创始人已经不再介入公司的日常管理,完全放权给CEO一手打理。   上任后,杨镭便开始积极筹划上市事宜,因为在新经济领域,这往往被认为是公司的头等大事。2004年2月,掌上灵通如愿冲上了纳斯达克,而且上市工作只花费了4个月的时间。   上市的同时,公司7人董事会也随之成立。董事长由ElaineLaRoche担任,他是一家国际大公司的现任CEO,曾担任过摩根士丹利控股的中国国际投资公司CEO、摩根士丹利常务董事等职务。不过,他平时极少介入公司日常经营,仅起组织、协调、代表的作用,日常工作全部由杨镭来负责。   掌上灵通是“国内少有的完全按照美国上市公司的标准建立的公司之一”,这令杨镭感到自豪。作为公司CEO,他同时也是董事会成员之一。   了解现代公司治理发展历史的人都知道,这种做法在目前美国的公司非常普遍。在CEO发源地的美国,曾有高达75%的公司中CEO和董事长由一人兼任,但是随着各种CEO道德事件的发生,企业界越来越倾向于二者分开,以实施对CEO的制衡。   多和董事会沟通   作为现代企业制度的产物,CEO要在公司制度与治理结构的保证下,追求领导能力与管理能力合二为一。因此,有无现代公司治理制度的约束,也成了该职位与国内一般“总经理”的重要区别。   直接站在杨镭背后的就是董事会。在杨镭看来,“董事会不仅是公司的‘看门人’,他们还应该是CEO的顾问和帮手。”   在许多企业的董事会中,会设立许多专业委员会,比如审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等等,以便分清董事职责,细化内部分工和权力制衡。   杨镭的薪酬便是由其中的薪酬委员会制订。作为职业经理人,杨镭还要经受考核,根据市场竞争的情况,制订其薪酬,包括短期即薪水,中期即奖金,长期即期权。   在遇到重大决策时,杨镭都会主动去向董事会成员请教。比如三四个月前,杨镭提出要收购北京四海天地数码科技有限公司的计划,表示要扩展无线应用协议(WAP)业务。董事会成员纷纷提问:“你将以何种方式收购,规模有多大?”并尝试着根据自己的经验给予他一些建议。   随着公司的迅速发展,需要增加销售管理的副总裁,便有董事建议:“我在EMBA课上讲课时,觉得这个人不错,你考虑一下?”而对于有些难以把握的候选人,杨镭还会让董事们进行面试,提供参考意见。   财务报表不能错   董事们对公司财务报表的审批,则成了公司名副其实的“把关者”,而财务报表正关系着CEO的“身家性命”。   按照惯例,本次董事会议将持续两天。第一天将由各专业委员会进行开会,进行财务总结,对普华永道审查完毕的账务进行审计。第二天的会议则由杨镭主持,主要是汇报掌上灵通业绩,讨论一些提案,以及提交今年的工作计划。   在掌上灵通的财务报表上,杨镭也要签上大名,这就是美国CEO体制的“个人担保”体系,这意味着杨镭要以CEO的职业道德、个人信誉为代价,对公司的财务数据全权负责。他的“身家性命”将系于此,一旦出了问题,有可能要把个人财产全搭进去,甚至可能有牢狱之灾。

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