爱华网宁高宁可谓是近几年中国商界的风云人物。从2000年起，他驾驶“华润战车”南征北战，大举并购，触角遍及各行业、各省市。今年，华润又在深圳一掷千金，将40亿巨资投向蔡屋围边上一块叫“华润中心”的工地上。作为华润集团的总经理，宁高宁因此被人称作“中国摩根”。
一向低调的宁高宁，此前从未接受过深圳媒体的专访。记者遂以“深圳人关心40亿的华润中心”为“诱饵”，将他“引”了出来。
战略重点：内地与海外的关系
●新闻背景：
近3年间，华润在内地进行了一连串的并购行动，其交易金额之高、并购范围之大、涉足领域之广，均为同期中国商界之最，令产业界和资本界人士无不叹为观止。仅举两个数据：一是华润通过并购，旗下仅啤酒厂就有28个，整合后的规模雄居全国第二;二是以同样手法，在全国范围大搞电力投资，金额高达100多亿元。
据悉，华润在内地的投资，源自其“内地再造一个华润”的战略构想。这一构想的核心是在2006年前，在内地投资200亿元，再造一个500亿元的华润。
记者：华润如此大手笔投资内地、并购企业，是否意味着华润集团的战略重心已经转移到内地?华润如何处理内地、香港及海外业务的关系、比例?
宁：华润过去投资内地显得较为零散，随意性较强，近3年才有意识地大举投资。但相对于其它驻港中资机构，华润进入内地已算晚了。
华润是在香港靠外贸起家的。但香港毕竟区域有限，所以3年前我们从战略上考虑在内地与海外之间，选择未来数年的业务发展重点区域。进入内地前，我们在集体决策时也曾考虑到海外发展。但后来还是决定进入内地。中国经济发展这么快、前景这么好，连那么多外资都大举挺进，华润没有理由作壁上观。我们先在内地发展，积累经验和资本后，再到海外拓展更大空间。
从目前来看，华润赢利的主要来源地还是香港。我们在内地并购那么多企业和项目，所需的资金、管理经验、人才等，大都是香港及海外业务来支持。华润目前共有26个一级利润中心，其中内地接近一半。
去年，我们招了一批香港大学生，实施“华润带你闯内地”的计划，目的是把内地业务做好、做大、做强。
记者：华润投资40亿在深圳兴建大型购物中心，这是出于何种考虑?深圳在华润的战略布局中处于什么位置?
宁：深圳是个很有活力的城市，经济活力和创新能力位居全国前茅。所以，深圳是华润投资内地战略的重要城市。
我们之所以搞这个摩尔购物中心，主要是深圳作为一个正在走向国际化的大城市，目前亟需此类项目。同时，我们也有摸索的意思，想以深圳为试验田，探索我国发展现代化商业的摩尔模式，改变深圳人的购物方式和消费时尚。在摸索出经验后，我们再以此为样板，向全国进军。
我们对华润中心实行自己持有、自己管理，为的是长线投资。
记者：听一些资产评估师说，华润并购项目大都实现了双赢甚至多赢。华润是如何做到这一点的?
宁：华润并购内地国企，确是多方受益，如啤酒、纺织、水泥等行业，都是华润一进入即改变原企业的管理体制、运作模式和经营面貌。像广西红水河水泥厂，我们并购的当年就交税1200多万元，今年前5个月又交税1200万元，企业及地方政府当然满意啦。同时，华润自身也获得了较理想的回报，一般项目投资回报率都在10%以上，纺织行业则高达17%-18%。
华润进驻后，立即会把资金、市场、管理体制、人才等资源，一并植入被并购企业。由于华润的中资背景和在香港、在国际上竞争取得的经验，被收购企业及其员工对华润的进驻，大都感觉很踏实。
另外，华润并购内地企业的目标并非一个一个的企业个体，而是整个行业。我们进入后，会从垂直方向对整个行业的上下游企业进行整合，并在整个行业形成技术改造的风气。比如我们进入啤酒业后，经过大范围、高强度的整合，目前全国形成了三大啤酒集团，中小企业如今都不敢再投新的啤酒项目。应该说，这对行业的长远发展是有利的。
并购也有酸甜苦辣，过程中会遇到各种冲突和困难，但经过一年左右的磨合，我们挺过来了，而且收获了。现在回过头看，并购还是对的。时间不等人，不走这条路，我们就抓不住机会。
产业布局：多元化与专业化的关系
●新闻背景：
华润集团经过大规模的并购扩张，目前业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、纺织、水泥、微电子、零售、交通基础设施、农业深加工、建材、金融证券等诸多领域，在第一、二、三产业中均有华润的身影。华润因此从一家外贸代理公司，成功转为多元化产业经营色彩极浓的控股集团。
记者：从国内外的企业运作来看，多元化企业成功的个案不是没有，但数量远远少于专业化企业。近几年，欧美大型企业通过并购推行多元化，结果不少都碰壁了，有的还一败涂地。华润为何偏偏走了这条路?
宁：多元化、专业化的问题，困扰华润已经多年。我们曾尝试过搞专业化经营，但最终放弃了。经过这些年的经验和教训，以及我们无数次的战略讨论，华润最终还是决定走多元化的道路。
华润现在实行的是集团多元化、利润中心专业化的模式。我们的产业布局，既有预期回报率高、但风险大的微电子、高科技等项目，又有适中的一般工业、零售等项目，也有风险小、回报率低的基础设施项目。目前整个集团的股东回报率在11%左右。华润的中期目标是将回报率提高到15%。
作为多元化的控股集团，华润现有的700多亿港元资产中，物业地产及建筑类有100多亿，能源电力100多亿，工业生产类100多亿，贸易类(包括油站、物流等)100多亿。
我们以行业特性为标准，设立了26个一级利润中心，每个利润中心都实行专业化经营，且在业内具领先地位。我们的想法是，每个利润中心最好都独立上市，比如水泥、电力行业目前就在做上市的准备工作。
虽然经过近几年的并购，华润的产业规模、赢利能力大幅提升，但我们的战略转型任务还没有完成，还有很多的事要做。
记者：华润收购万佳后，似乎到目前为止还没达到事前设想的目标，华润在零售业方面的发展规划也遇到了挫折。这会不会改变华润在这个行业的既定前进方案?
宁：重组后的华润万佳，今年上半年估计会出现亏损。不过这不算什么。华润曾多次遇到过这样的情况，并购之初的队伍不顺、市场竞争、企业亏损等均属正常。关键是要及时对症下药，尽快改变这种局面。
华润万佳只占华润集团总资产不到1%的比例，这点前进中的挫折，完全不会动摇华润做定零售业的信心，反而会促使我们做得更扎实些。
零售业未来几年还有很大的整合机会，不出几年一定会出现很好的大型零售企业。目前全国零售业以15%的年增速递增，新型商业业态更是以40%-50%的速度发展。华润零售业会继续以深圳为基地，向全国扩张。
管理哲学：集权与分权的关系
●新闻背景：
也许是军人出身的缘故，宁高宁奉行言必行、行必果，在华润上下具有极高的威望。而华润集团现任董事长陈新华原就是外经贸部副部长。这些因素使得如此庞大的集团很大程度上倚仗于灵魂人物的关键作用。
从管理哲学上说，华润在集权与分权的关系上，界限并不十分鲜明。一方面，集团的目标高于一切，各利润中心及下属公司必须围绕这一中心开展工作;另一方面，各利润中心又具有一定的灵活性和自主性。
记者：华润家大业大，经过一系列并购，目前的战线又较长。在这种情况下，华润是如何对所属企业进行管理的?
宁：华润是一个多元化控股集团，不可能事无巨细。具体而言，目前集团总部主要管六大块：战略、主要人员任命、预算考核、现金与财务政策、内部协同与资源综合利用、总体形象与统一品牌。而各利润中心在具体运作中，都享有一定的灵活性和自主权。通过我们的6S管理体系，就能很好地管理好、调配好各利润中心的主要人员，各利润中心具体管理、监督下属企业、项目的运作。
记者：华润是如何处理集权与分权关系的?您又是如何带好、管好这个团队的?
宁：所谓集权与分权，我认为主要是看效果，看各层级、各部门人员的积极性能否被充分调动起来。至于究竟是“集”或“分”，并不用过分细究。华润对各利润中心确实有严格的考核指标，集团有统一的发展战略及目标。所以，为了完成目标及任务，各利润中心负责人的压力应该比我更大。
虽然压力很大，但这些利润中心的负责人在经营、管理上有较大的自主权。只要是在集团预算内的经营，他们都可以自己作主。集团总部对各利润中心，连财务总监都不派，就是为了给利润中心负责人更多的权力和自主。不过，投资是个例外，必须经集团严格把关和审批。
当然，将来华润集团希望更多的是放权，最终在集团———利润中心及企业之间，形成投资者———管理者的关系。
